《从创业者到企业家》的定位：创业者成长为企业家的“辅导书”。

《从创业者到企业家》的着眼点：在李克强总理2014年9月提出“大众创业、万众创新”的历史背景下，大量 “从0到1 ”的创业者和创业企业需要实现“从1到n”的成长成就。

创业者个人需要从个人英雄进化为团队领袖，他需要将企业内部的员工特别是知识工作者培育为创业者，而他本人成长为领导一群创业者的企业家。

创业企业需要突破规模化瓶颈，特别是突破150人的团队规模瓶颈和营收亿元规模瓶颈，进入快速发展阶段。

《从创业者到企业家》的目标客户非常明确，就是做到了“从0到1”，但仍须突破自身、组织和规模局限，进而实现快速成长的创业者。

《从创业者到企业家》结合了作者多年来服务创业期和成长期企业，特别是辅导创业者突破认知局限的大量实践经验和案例，并在此基础上总结了“从目标开始、用流程梳理、由机会着手”的系统方法论和系列工具。

《从创业者到企业家》的理论起点是德鲁克的“目标管理和自我控制”，希望将大师的理论结合中国情境真正落地，帮助创业者通过统一目标明确方向，通过管理自己影响他人，通过“从0到1”的经营管理体系的系统化、结构化，在创业者向企业家进化的过程中，为企业从1到10再到100的联盟式、跨越式发展打下坚实基础。

李会军，企业和团队绩效共同成长的促进者。

连续创业者和多家企业合伙人，致力于投智、投资帮助企业和团队成长成就。

曾任清华-BI创业教育项目运营负责人。

曾任中科英华高技术股份有限公司（股票代码：600110）总裁。

曾作为教练组长“1对多”服务某区域小巨人企业管理升级，服务的100多家企业中，10多家企业已经成功A股上市。《突破瓶颈》和《100天突破》两本已经出版的书籍记录了整个过程。

曾在东风汽车公司工作近14年，是当时唯1一位获得两项日产全球总裁管理奖（东风商用车QCD改善、东风汽车有限公司V-up推进）的中国人。

曾编著《管理会计驱动企业价值创造》一书，2017年由经济管理出版社出版。

第一部分 从目标开始
第一章 制定“远”“大”目标
一、企业经营追求的到底是什么？
二、谁认知的成果？
三、制定远大的目标
四、基于成果进行系统化、结构化和组织化的目标制定
第二章 制定目标不能“拍脑袋”
一、问六次为什么
二、以终为始，从企业希望的理想状态开始构建充分条件
三、远大目标的制定需要先从横向协同展开
四、从顾客需求出发，站在顾客的角度构建充要条件
五、站在“组织知识”即核心竞争力匹配顾客需求的角度审视
六、同步考虑同业（竞争对手）进行价值再造
七、销售增长目标是企业最重要的目标
八、明确内部的价值交付的生产力
九、从VIP顾客到终生顾客
第三章 为“自我管理"而制定目标
一、知识工作者必须“自我管理”
二、公司目标必须是公司使命、愿景和价值观的体现
三、从战略目标到经营管理体系构建
四、从战略目标到目标分解，构建与公司目标方向一致的个人目标
五、做好目标到指标（值）的系统平衡
第四章 目标管理的力量
一、共享目标，责任到人
二、目标管理体系
三、专门项目（课题）的目标管理
四、目标管理的前提是做好日常管理
五、构筑企业“组织知识”、构建核心竞争力

第二部分 用流程梳理
第五章 企业就是一个“过程”
一、达成目标需要一个“过程”
二、价值链
三、创新价值链
四、流程——将任务落实到岗位和个人
五、价值链是企业家“重组社会生活”最有效的工具
六、你必须“领导”这个“过程”
第六章 价值链定制
一、企业必须定制价值链
二、顾客是谁？
三、战略定位和价值主张：顾客认知的价值和企业核心竞争力的交集
四、价值链定制的程序
五、有组织地“创新”：创造第二曲线
第七章 从价值链到流程
一、突破中国式创业的情义制约
二、必须站在顾客的角度梳理价值链和编制流程
三、从价值链到流程
四、从流程节点到关键控制点
五、流程优化
第八章 从流程到责任到组织
一、流程是制度最高效的表达和呈现形式与方式
二、从流程到岗位职责
三、岗位职责
四、目标管理必须基于自我管理落地
五、人人组织和动态进化

第三部分 由机会着手
第九章 发现“我是谁”
一、什么是机会
二、基于成果审视组织优势、资源和核心竞争力
三、顾客和产品交互分析
四、从顾客到市场和竞争分析
五、顾客贡献和产品贡献分析
六、知识和资源匹配分析
七、价值链匹配分析
八、经营分析和初步结论
第十章 发现“顾客是谁”
一、因为创造需求而创造顾客
二、观察、问询、倾听
三、归纳、总结、升华
四、解决方案
五、调查式营销
第十一章 发掘意愿
一、敬业度之惑
二、敬业度是一种意愿吗？
三、笔者15年绩效激励机制的实践和体会
四、激励是老板的首要职责
五、向上看愿景，对下负责任
六、目标、组织和机制——机制、组织和目标
第十二章 发掘能力
一、成长的力量
二、管理的力量
三、自我管理的力量
四、领导的力量
五、组织的力量
第十三章 高效行动
一、挑战50倍的生产力
二、资本（经济）价值：顾客满意度×员工敬业度
三、战略定位和业绩突破同时启动
四、事与人同时互动互促
五、价值链定制打通利益相关方共赢
六、目标管理和自我管理构建经营管理体系
七、从目标、机会、资源到计划
第十四章 从1到10再到100
一、从一个人到一个组织再回到组织中的每一个人
二、合伙人的重要性
三、一个企业家带领一群创业者持续进化
四、从1到n，从蜕变到聚变到裂变
致谢

　　《从创业者到企业家》：
　　第一章  制定“远”“大”目标
　　卓有成效的管理必须将所有管理者的愿景和努力指向同一个目标。它必须确保每一个管理者都理解企业需要自己实现什么样的结果。
　　——彼得·德鲁克
　　阅读本章前，你需要首先问自己几个问题：
　　（1）为什么要创办一家企业？
　　（2）企业经营的目标是什么？
　　（3）你觉得怎样的目标才能称得上远大目标？
　　（4）企业的目标来源于（或谁的要求）什么？
　　（5）你目前已经应用了什么方法和工具让你能够结构化地进行企业的目标制定？
　　一、企业经营追求的到底是什么？
　　很多创业者告诉笔者，他创业的初衷是赚钱（或缺钱花）。这没有什么不对，但似乎少了一些什么东西，可以试着换一个角度再思考一下。
　　德鲁克给出的答案是：成果。
　　讨论什么是企业的成果或企业经营追求什么样的成果好像有点“小儿科”，因为早在50多年前的1964年，德鲁克出版的《成果管理》书中就已经明确了，该书第1章“企业的现实中”是这样描述的：经营可以被定义为一个将外部资源（知识）转化为外部成果（经济价值）的过程。
　　在这里提出“什么是企业经营或企业经营追求的到底是什么”的主要原因是，50多年过去了，很多创业者并没有理解他为什么创业或者创业为了什么。这也可能是日产管理专家认为中国企业管理落后日本50年的原因之一吧。
　　德鲁克强调，企业的目的是“引导消费、创造顾客”，因此，“企业的基本职能只有两个，营销和创新，其他一切都是成本”。
　　回答企业的目的就是“引导消费、创造顾客”这一结论是从企业的目的和目标出发的，这也是《从创业者到企业家》最为关键的主题之一和起点。从这个角度理解，企业存在的目的，一方面要尽可能地满足顾客、市场和社会的需求，提供顾客满意（“满足感”）的产品和服务，即所谓顾客价值（一个也已经被用滥的但还必须使用的词汇）；另一方面要谋求最大的经济效益，也就是追求经济成果，即所谓的经济价值或资本价值（《从创业者到企业家》会将这两个词放在一起使用，虽然这两个词既有区别又有联系）。德鲁克用一句话将这两点完美地匹配在了一起：“想创造经济成果的公司必须在某些为顾客或市场带来真正价值的方面取得领先地位。”
　　这句话包含了三个层面的意思：
　　一是企业必须明确服务的对象是顾客，并能够为顾客或市场创造顾客认知的价值。
　　二是企业必须具备“领先”这个条件，不论对“领先”如何定义，但总有一点是关键因素：顾客或市场认为企业（提供的产品和／或服务）有价值，不是企业甚至是创业者自己认为自己有价值，所以，这个“领先”起码应该是在洞察顾客需求并在某些（一）环节满足顾客需求的领先。
　　三是只有顾客或市场认为有价值，才会用自己的“购买力”去投票，进而使企业创造经济（资本）价值。所以，经济（资本）价值实际是追求顾客价值、市场领先后的结果而不是目的，更不是目的的全部。
　　认为什么是成果实际上就是一种价值观，考虑如何（为谁）创造、交付和兑现这种成果（价值）实质上就是企业的使命。
　　稻盛和夫在他著述的书中记述了他创业不久面临员工辞职的心路历程，用以诠释他创业时提炼公司使命和价值观的痛苦过程：
　　你们既然有辞职的勇气，为什么没有勇气相信我呢？为了大家，我就是拼上性命，也要守护好这个公司。如果你们发现我是为我自己的私利私欲经营企业，那么，到时杀了我也行！
　　交谈持续了三天三夜，我总算说服他们留在了公司。但是，经历了这样的交涉，我不能不重新思考公司存在的意义。也就是说，即使是这么一家不起眼的小公司，年轻的员工们也是准备托付自己的一生才进入公司的。
　　此后的几个星期中，我心情沉闷，苦苦思索。最后我这么想：“当初，我是为了实现我作为技术人员的梦想才创办公司的，但公司一旦成立，员工们却是为了托付终身才进入公司的。这样的话，公司就有了比实现我个人的梦想更为重大的目的。这个目的就是保障员工及其家庭的生活，就是谋求他们的幸福。而站在最前头，为实现员工的幸福而奋斗，就是我的使命。”
　　于是，我就把京瓷的经营理念确定为：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”
　　就明确了京瓷存在的意义。京瓷是一家追求全体员工物质和精神两方面的幸福，并为社会为世人做贡献的企业。这样，员工就把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作经营者，像经营者一样拼命工作了。同时，从这一刻开始，我与员工的关系已经不再是经营者与劳动者的关系，而是为了同一个目的共同奋斗的同志关系。而在全体员工之间也萌生出了真正的伙伴意识。
　　如果创业者能够有这样一个公司使命、价值观或企业经营理念提炼的过程，那么将会为这个企业未来的成长、成就注入强大的基因力量。
　　正如德鲁克在《管理的实践》一书中指出的：“企业原本就是人类的社会组织，企业的经营绩效也就是人表现出来的成绩。人的团体必须以共同的信念为基础，必须用共同的原则来象征大家的凝聚力。”
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