推荐序

在充满不确定性的全球经济下行的背景下，数字经济对于带动全球经济复苏有着非常重要的意义。近年来，以人工智能、区块链、可信计算、边缘计算、云计算、物联网等为代表的技术集群迅猛发展，数字经济呈现“核聚变”式爆发的态势。

    2020年是不寻常的一年，是充满机遇与挑战的一年。伴随新冠肺炎疫情的全球暴发，数字化商业加速发展，商业创新在充满不确定性的环境中被提上新高度。在数字经济时代，信息技术在企业应用中已然进入数字化、智能化的新发展阶段，越来越多的企业开始聚焦通过数字化商业创新来构建发展和竞争优势。

    在数字技术驱动下，商业创新正走下神坛。商业创新不再是仅限于企业高管或专业团队的高阶工作，企业的普通员工正逐渐成为业务流程变革与创新的倡导者，一线业务主管正逐步成为企业管理创新、制度创新或者业务创新的推动者。

    与此同时，数字化转型是一项需要企业倾尽全力的事业，是技术驱动的管理变革与业务创新过程，是一项需要循序渐进的长期变革的过程，需要企业高层充分参与、全力推动，需要从战略、文化、组织、人才、技术等多维度着手开展。

成功实现企业数字化转型，离不开组织的数字化转型。麦肯锡的一项研究表明，全球超过七成的企业数字化转型项目几近失败。而在导致转型失败的原因中，非常关键却又容易被忽视的一点是，组织方面的支撑能力不足。

变革传统的组织架构，打破传统的利益分配机制，重塑传统的组织运行模式，构建扁平化、进化型的新型组织，赋能员工与合作伙伴，激发组织活力，激发员工创造力以及生态协同创新力，是企业数字化转型过程中企业高层管理者需要着力解决的难题。

然而，在《联结型管理者》一书中，我们可以为这一难题找到一个完美的答案。作者以数字化的视角，重新思考管理者的角色与定位，并提出：联结型管理者的关键职能在于员工联结、团队联结、组织联结，将组织打造成联结型组织，从而打造业绩更好、敬业度更高、效率更高的团队，帮助企业打造适应当下和未来持续发展的组织能力。

数字经济的浪潮势不可当，企业已成为时代变革的主角，企业各级管理者成为推进数字化转型的中坚力量。构建平台型、联结型组织，成就联结型管理者，秉持“智慧协同、赋能员工、激活组织”的人才管理理念，率先实现数字化人才管理的企业，将受益于组织数字化强大的支撑，必将在数字化转型的浪潮中占得先机。

王文京

用友网络科技股份有限公司董事长

基于全球知名企业的翔实调研数据和案例访谈，本书将管理者分成了四种类型（谆谆教诲型，时刻待命型，摇旗呐喊型，联结型）。本书作者指出，在企业数字化转型背景之下，职场环境发生了深刻变迁。因此，管理者应该升级自己的管理方式，不要期望自己总能持续、全面地给出正确的指导和建议，而应该成为组织中的联结者，将需要接受指导的人和能够提供指导的人联结起来，创建员工联结、团队联结、组织联结，从而提升业绩。在企业数字化转型的背景下，本书提出的管理理念具有重要意义。

杰米·罗卡（JAIME ROCA）

高德纳公司（Gartner Inc.）高级副总裁，负责管理为人力资源主管提供咨询和顾问服务的全球研究和咨询团队。他有超过20年的商业经验，帮助《财富》500强企业、高管和投资者取得了优异的业绩。

莎莉·王尔德（SARI WILDE）

高德纳公司常务副总裁，负责领导一个专注于改善人力资本成效的创造研究和产品研发的全球团队。她对组织的研究已逾15年，为数百家《财富》500强企业的高管提供了领导力和人才管理实践方面的建议。

推荐序I

引  言III

第一章你是哪种类型的管理者/ 001

营救野猪足球队/ 001

日趋复杂的管理/ 004

管理者的新使命/006

关于本研究 /009

四种管理者类型/013

经典的四方角逐/018

成为联结型管理者 /022

本章小结/025

第二章时刻待命型管理者的局限性/ 026  

“时刻在线”的文化 /026

管理者状态不佳 /028

时刻待命型管理者的误区 /030

时刻待命型管理者需要注意的问题 /040

如何应对时刻待命型管理者 /042

前进之路/044

本章小结/045

第三章联结型管理者/ 047

三种联结 /049

员工联结/051

团队联结 /053

组织联结 /055

联结型管理者的领导素质/058

本章小结/071

第四章员工联结：真正了解你的员工/ 072 

建立员工联结的三个要点 /073

亲身实践：员工联结/095

建立员工联结的工具 /096

本章小结/097

第五章团队联结：将成长变成团队共识/ 099  

团队是重要的学习场所 /101

建立团队联结的三个要点 /103

亲身实践：团队联结 /121

建立团队联结的工具 /122

本章小结/123

第六章组织联结：质比量更重要/ 125 

建立组织联结的三个要点 /127

亲身实践：组织联结 /141

建立组织联结的工具 /142

本章小结/143

第七章创建联结型公司/ 145 

建设联结型管理者人才库：寻觅并选择联结型管理者  /147

培养联结型管理者：过去的经验无法指导未来的发展  /154

提高对个体贡献者的要求  /162

亲身实践：建立联结型公司 /164

建立联结型公司的方法/166

本章小结/166

结  论 成为超级联结型管理者/ 168

打造联结型管理者基础设施 /169

持续提供指导 /170

成为联结型管理者磁场 /171

注  释/ 175

附录一  联结型管理者行动计划/ 187

附录二  测试：你是哪种类型的管理者/ 190

附录三  联结型管理者工具包/ 195

致 谢/ 205

译后记/ 211

时刻待命型管理者的误区

在培养员工的过程中，管理者主要做的两件事就是反馈和指导。“反馈”更倾向于强调过去发生的事项或行为，而“指导”则着重于未来的发展。在本书中，我们会经常交替运用这些术语，二者都是管理者与员工之间定期进行的常见的重要活动，只不过频率和强度有时有所不同。例如，如果员工感到难以适应新角色，那么他们在适应期可能需要亲力亲为的指导方式。管理者自己所接受的培训，倡导提供更多指导的企业文化所带来的压力，以及直接监督不断增加的组织和员工变化的责任感，这些都迫使管理者采用时刻待命型管理模式。然而，盲目遵从亲力亲为的持续性指导方法具有误导性，并且不能取得最佳效果。实际上，三个微妙的管理误区强化了大家对时刻待命型管理手段的追捧，管理者也往往受此蒙蔽。让我们来分析一下这些错误观念并在以后的工作中合理规避它们吧。

误区一：管理者应投入更多时间来指导员工

“玛雅经常给出难以付诸行动的反馈……有时她关注的并不是我需要获取帮助的事情。”这是玛雅·科尔斯在某一年得分为“基本良好”的绩效评估中不起眼的一句话。这句话并不是她上司的观察或意见，而是来自她的直接下属艾米丽·伊万诺夫娜。这句话极大地打击了科尔斯作为管理者的信心。她不禁怀疑：“这是真的吗？我的指导有问题吗？”

    回顾这一年，科尔斯作为一家大型设计公司的项目主管，一直在忙于为技术部门的领导进行一项新的产品调查，项目时间紧、任务重。当事情没有按计划进行时，她往往会迅速介入。而她的项目副主管伊万诺夫娜则对她的应激式反应不堪重负。科尔斯给了伊万诺夫娜太多的反馈以至于她无法辨别其中的对错，反馈的内容涉及伊万诺夫娜正在进行和并不负责的许多方面。“你需要推动这部分的设计流程”，“为调查结论提供更多证据”，“主持小组会议讨论时要更有针对性一些”……这些只是某天科尔斯对伊万诺夫娜进行指导的一些例子。就像对着消防水管喝水一样，信息太多，伊万诺夫娜无法处理和思考她收到的所有反馈。

一段时间后，伊万诺夫娜开始自我反省，并最终将决定权交给了科尔斯。她感觉科尔斯在她并不需要帮助的领域（如具体的执行流程）对她进行指导。伊万诺夫娜曾在金融服务部门担任运营经理，也曾在美国海军的一艘驱逐舰上领导团队负责技术设备和发电。她实际上非常擅长流程把控。尽管科尔斯的反馈在某些方面是合理的，但持续不断甚至是信息轰炸式的指导，对伊万诺夫娜的整体表现、敬业度和士气都产生了严重的负面影响。

    尽管科尔斯对伊万诺夫娜的管理实践让科尔斯意识到自己的方法并不可行，她仍对我们表示，“我的指导方法源于直觉和思维定式，这些都是我多年来被灌输的，即提供的指导越多越好”。时刻待命型管理者利用每一个机会提供指导，而这使员工很难专注于真正需要提升的领域，这种反馈过犹不及。这种方式会造成一种紧张气氛，最终压制员工的思维、想象力和潜能。一段时间后，反馈的接收者会对新的观点和意见产生抵触，因为他们感觉自己要么是错的，要么曲解了老板的意图。12当我们与时刻待命型管理者的员工进行交流时，我们发现他们会花费更多的时间去揣摩老板的想法，而实际上用于改善工作的时间则很少。这种额外付出的时间和精力是有代价的：员工会感到他们从未真正满足自己的工作、角色、项目或任务的需求。

更加令人沮丧的是，我们在研究中最惊人的发现之一是，管理者指导时长与员工绩效之间并不存在显著关联。将更多时间用于指导员工的管理者并没有明显地提升员工的绩效。

这一惊人的发现与我们作为管理者收到的所有信息背道而驰。从某种意义上来说，明白我们不需要为员工随时待命让人松了一口气，但不断收到相反的建议也十分令人烦躁。重要的是，我们不应该将投入的时间多少作为决定指导和培养成功与否的主要变量。当我们与管理者和高管谈及员工培养和指导时，他们总会强调需要“做得更多”，而这恰恰是一种误导。指导时长并不影响绩效，能够提升一个人当前和未来潜能的是一系列更复杂的因素。我们在后文将会谈到，真正重要的是指导的质量，要根据员工的具体情况给出最合适的建议。

    这一发现还有另一个与预期相悖的方面：它进一步起到了负面作用。大多数采用时刻待命型方式的管理者不太可能在员工擅长的事情上进行引导，而是会强调员工的短板或者需要提升的方面。尽管时刻待命型管理者可能试图通过这种方式让员工更能胜任工作，但往往适得其反。矫正性的反馈当然有其价值，但我们的研究表明，太多这样的反馈是有害的，会使员工丧失信心进而难以取得进步。这正是玛雅·科尔斯和她的直接下属艾米丽·伊万诺夫娜的处境的真实反映。最近的研究表明，负面反馈会给员工的行为和身体带来抑郁和焦虑等意想不到的后果，从而限制员工提高和发挥其潜能的能力。员工只有思考并根据绩效反馈采取行动，才能在工作中取得成功，然而，很多听起来富有建设性的反馈会遭到负面解读，这直接导致员工很难在听取和处理反馈后还能够毫无负面情绪地继续工作。

误区二：管理者总是了解员工的需求

假设医疗保健行业的一位销售代表和他的经理一同到美国乡村地区出差。随着医疗保健行业的蓬勃发展，销售代表获得了公司配车和固定的薪水等待遇，他们拿着丰厚的佣金，到充满潜在客户的广大地区拓展业务。卖出的处方药越多，销售排名和报酬也就越高。自然，销售代表每天要驱车拜访很多医生。我们的一个同事拉吉以前就是这样的销售代表。

    拉吉对那段经历的评价比较正面，他会回忆起因为帮助患者而获得的报酬和在快节奏行业中做销售的挑战。然而，在与我们讨论这本书时，拉吉回想起了前任老板所给予的反馈和指导，他变得面色苍白、情绪低落。医疗保健行业的销售代表需要对化学和生物知识有深入的了解，高超的销售技巧更是必不可少的。持续的反馈和指导对他们的绩效是有意义的，然而，最让拉吉痛苦的是被他称为“监军”的独特（和频繁的）经历。

    据拉吉回忆，每到那一天，就像要参加一场漫长的马拉松比赛。从早餐开始，他的经理会检查本月销售额，他们还会探讨当天的策略，并重新讨论两周前上一场“马拉松”的后续进展情况。随后，他们驱车前往第一个销售目标那里，目标客户通常是配备一两个医生和一些助手的小诊所。拉吉要去的农村地区很偏僻，这可能意味着需要一个小时的车程，路上的大部分时间，他们都在谈工作和具体的业务。到达目的地后，他们会先在车里花些时间回顾将要拜访的医生的资料，并决定如何与医生和前台人员搞好关系。之后，他们会进入诊所等待，这是工作的很大一部分。最终的销售环节是与医生见面。通常销售过程中的对话能让医生

与销售代表深入讨论药品的独特疗效，但拉吉面临的情况并非如此。实际上，因为这种小诊所规模小，医生十分忙碌，所以，销售面谈往往发生在与医生在走廊或存放药品样本的储藏室碰面的时候，双方的交流时间仅有30秒到5分钟左右。在有限的时间内，拉吉要努力展示他们药品的独特性，说明医生采购他们公司药品的意义，然后，这场会面会匆匆结束。拉吉和他的经理会重新回到车上复盘，回顾刚刚说过的（和没说到的）所有内容。而后，拉吉的经理对拉吉的反馈便

铺天盖地而来。拉吉的经理会强调他的这次会谈是否有强行推销或是否说清楚了这种药的性价比。一旦拉吉消化了这些反馈，他便发动汽车，与经理一同赶往下一个客户处，再重复一遍类似的过程。仿佛是不断涂抹肥皂再冲洗干净，重复这个流程6到8次后，他们才能疲惫不堪地回到办公室，对全天的工作进行复盘。最终，在与他的时刻待命型经理共处9到10个小时后，拉吉开车回家，瘫在他最爱的躺椅上，百无聊赖地观看毫无营养的电视节目。这种工作方式实在是令人精疲力竭。

    许多管理者都能够体会到拉吉的经理所面临的挑战。或许你每个月只能简要地了解下属的情况，但仍然要给出相关且富有建设性的反馈。拉吉的经理已经尽她所能地提供了帮助，拉吉在向我们叙述他的故事时也承认了这一点。然而，她每周都有几天要和员工一同外出销售，同时要担负起每周召开销售例会、关注销售计划和数字、培训新员工等职责。她需要参与的事务范围越来越大，自然给出的反馈并不总是跟下属正在做的工作密切相关。虽然拉吉确实收到了一些关键的指导意见，但很大一部分反馈都是无效的，因为它们根本不符合拉吉的需求、兴趣或志向。正如拉吉所说：“这些反馈和要求所涉及的方面，我要么已经通过培训有所掌握，要么在我成为销售代表所通过的考试中已经有所体现。”结果是，拉吉不确定要如何按照老板给的建议行事，而他也开始怀疑是否需要离开公司和他的经理才能在事业上更进一步。

    拉吉的经理有责任观察她的员工，审视他们的行为并及时给出反馈。这自然导致她会花更多的时间分享自己的想法而不是通过提问题来使自己的反馈更有针对性。实际上，拉吉的经理每天都会像很多管理者一样优先考虑自己的立场。她关注的是公司的要求、自己所擅长的方面以及她认为的最大的绩效问题（即使这不是工作的核心）。或许大家也感同身受。随着时间的流逝，管理者的指导和反馈可能会越来越有指示性，并且他们无意识地不再询问关键问题。这很可能发生在我们身上。尽管我们制订了最佳计划，但我们的建议会逐渐与员工的步调不一致。这样一来，只有不到1/3的员工认为他们与管理者之间的指导和培养互动符合自己的需求也就不足为奇了。

    时刻待命型管理者不会试图了解员工到底需要怎样的技能和培养或指导，而是会根据自己的理解或者工作要求来制订指导计划，并在此基础上确定员工需要或应该关注的方面。管理者可以监督员工的工作流程和业务方向，甚至可以了解他们在某种情况下受到的限制，并将这些方面纳入与员工的交流中。但他们往往不会站在员工的角度思考问题。导致这种缺陷的制约因素之一是，他们对员工的工作流程缺乏一致或完整的认知。大部分管理者平均有9个直接下属，并且在很多情况下，团队分布在不同的工作地点和项目中，这使得管理者要依靠猜测和主观判断来进行管理。至少可以说，这项工作的本质导致给予指导和提供及时反馈颇具挑战性。事实上，当被问及管理者是否了解他们的工作内容时，只有18%的员工给出了肯定答复。这意味着，80%的员工认为管理者并不清楚他们在做什么。如果你不了解团队的工作，那么如何才能提供有效且与之相符的见解、建议和改进措施呢？

误区三：管理者是指导和反馈的最佳来源

    你还记得上一次登录银行网站的情景吗？也许你正在尝试查找有关账单问题的信息或是核对每月对账单上的某项交易明细？在浏览网页10分钟未果后，你决定拨打银行的免费电话寻求帮助。你知道标准流程是这样的：电话接通，自动语音开始提醒，“请输入你的账号按#键结束，然后输入你的密码”，等等。经过一个个环节，你最终可能会连线到像安东尼·达布罗斯基这样的客服人员，他们在波兰的一个呼叫中心为全球客户提供服务。

    达布罗斯基在银行的投资部门工作，工作的主要内容是解答有关相对复杂的投资产品的咨询，如共同基金、交易账户和养老金等。他和他的同事会处理需要专业技术和个性化支持的来电。达布罗斯基的经理纳迪亚·巴伦最近才加入团队，她是一位经验丰富的接线员，但来自公司的零售部门，那里的呼叫中心处理的大多是类似查询账户余额等直接的请求。巴伦的成功基于业内许多人所说的首次解决率。无论是怎样的情况或问题，其目标都是在与客户首次交流的5分钟内解答问题。巴伦十分擅长这一流程，银行也十分认可她的专业能力，因而邀请她主持呼叫中心的培训工作以帮助其他人按照她的水平进行工作。

    巴伦的方法对达布罗斯基起到了一定的作用，但他经常处理的是关于客户咨询新产品的来电。实际上，达布罗斯基在入职之初已经接受过有关新产品介绍流程的培训，但时不时仍会有一些咨询涉及他无法第一时间给出最佳答复的领域。最近，当达布罗斯基向巴伦寻求帮助时，他问道：“我如何确定是该向客户推荐新产品还是让他们继续持有当前的产品呢？”巴伦的直觉和过往的经验开始发挥作用了。她引导达布罗斯基依照银行给出的有关日常询问的标准来作答：他如果不知道答案，就应将投资部门的电话号码告知客户，以便他们提供更详细的信息。这是十分合理的建议，问题得到了解决，而且快捷简便。

    然而，巴伦的指导并不一定有效。的确，她的指导确保了达布罗斯基不会给出错误的投资建议，但客户并没有得到良好的体验和最有价值的答案，这一因素会极大地影响客户对银行的忠诚度。客户还要再打两个或更多个电话，才能在公司复杂的电话服务系统中找到自己所需的信息。致电服务中心后被不断转接到不同的部门，你和别人交流过多少次类似的糟糕体验？巴伦的解决方案直接基于过往有效的经验，她没有考虑过其他的选项。理想情况下，巴伦可以与其他管理者在新产品发布前进行交流从而了解业务动态，或者为达布罗斯基与投资团队建立联结，从而为致电者提供合适的指导。

    当我们处于一种艰难或模棱两可的境地时，我们很难向员工承认我们并不知道最好的解决方法。许多管理者未能意识到他们专业知识的局限性或者会选择无视问题，结果便是，他们在自己能力有限的领域进行指导，最终给出了糟糕的建议。如果大家发觉自己在面对员工时会习惯性进行假设或合理推测，大家就会知道，要承认自己的无知或在其他地方寻找答案，需要多强的自信和自知之明作为基础。当我们像巴伦那样给出错误或不确切的建议时，员工据此做出的判断就可能最终导致绩效下降。