中国企业商业模式现状不容乐观，商业模式的实践之路任重而道远，亟须增强商业模式管理。商业模式管理是对系统内部诸要素交互作用的逻辑进行管理，力图破解管理的灰箱，展现企运行的内部逻辑，更清晰地把握每个企业运行过程中的重点问题。《中国海洋大学管理学院工商管理系“100工程”（百万学术支持工程）系列专著：商业模式管理》分析了实践中企业的需要和管理理论发展的要求，提出商业模式管理，并从结构、创新、实施三个方面详细阐述商业模式管理。结构部分：通过辨析商业模式管理的理论定位。建立商业模式四维结构和商业模式评估模型。创新部分：分析不确定情境下的商业模式创新的三大动力。阐述商业模式创新的微观路径、中观路径和宏观路径。实施部分：建立商业模式创新实施的基础理论，探索商业模式实施的关键环节。

　　王水莲，管理学博士，中国海洋大学讲师，主要研究方向为创新管理、商业模式研究。参编《人才测评学》（第二作者）、《管理系统工程》（第二作者）、《自主创新集成平台研究》（第二作者）、《管理经济学》等专著和教材，先后发表多篇商业模式方面的论文。
　　
　　苏慧文，1997年中国人民大学企业管理专业博士毕业，2001—2003年日本神户大学经营学博士后，现为中国海洋大学管理学院教授。主要研究方向为战略管理、商业模式创新、精细化管理。近年来主持完成了来自家电、乳业、钢铁、能源、工程机械、公共交通、服装、旅游、金融、环保、烟草、省级投资平台等不同行业近百家企业委托的关于精细化运营管理模式、流程再造、商业模式创新等委托的横向课题，出版专著3部，发表论文50余篇。

第一章 绪论
一、商业模式管理的提出
二、研究内容和方法

第二章 商业模式概念
一、商业模式概念认知的理论演进过程
二、商业模式本质
三、商业模式分类

第三章 商业模式管理理论基础
一、系统理论与商业模式
二、经典企业理论与商业模式

第四章 商业模式分析：四维结构
一、管理理论中的经典企业结构回顾
二、商业模式结构研究渊源
三、商业模式四维结构体系
案例：苹果公司商业模式结构分析

第五章 商业模式评价
一、商业模式评价的原则
二、商业模式评价指标体系建设
三、商业模式协同评价模型
案例：戴尔商业模式的协同分析

第六章 商业模式创新概述
一、商业模式创新途径研究综述
二、不确定性环境假设下的商业模式创新
三、不确定环境下的商业模式创新框架
案例：百度不确定环境中的商业模式创新

第七章 商业模式创新动力分析
一、商业模式创新动力体系
案例：王长田打造光线独特商业模式
案例：需求拉动下的大悦城商业模式创新
二、阿里巴巴商业模式创新动力案例分析

第八章 商业模式创新微观路径
一、商业模式创新与价值理论
案例：基于价值链理论的纸媒商业模式创新
二、“一眼向内，一眼向外”的商业模式创新路径
案例：比亚迪的撒手锏——低成本创新之道
案例：小米手机崇尚顾客体验
三、腾讯不同阶段的商业模式创新微观路径选择

第九章 商业模式创新中观路径
一、商业模式创新中观路径之点分析
二、商业模式创新中观路径之线分析
案例：百丽纵向一体化商业模式的系统化分析
案例：携程网基于资源整合的横向合作
三、商业模式创新中观路径之面分析
案例：阿里巴巴商业生态系统的探索

第十章 商业模式创新宏观路径
一、新经济的规则
案例：海尔商业模式创新的表象
二、新经济环境下的商业模式创新
案例：淘宝网商务平台的生存发展之道
案例：亚马逊基于大数据的商业模式创新

第十一章 商业模式创新实施理论研究
一、商业模式创新路径的选择
二、商业模式创新中组织惯性分析
三、商业模式创新组织惯性突破机制
案例：华为商业模式创新破冰之旅

第十二章 商业模式创新实施案例研究
一、引言
二、研究设计
三、案例描述
四、新航商业模式存在的问题
五、新航商业模式相关启示
六、新航商业模式创新实施研究结论

第十三章 结论
一、研究结论
二、研究展望
参考文献

　　案例：比亚迪的撒手锏——低成本创新之道
　　比亚迪股份有限公司创立于1995年，现拥有IT、汽车、能源三大产业，是一家在香港上市的高新技术民营企业，员工总数已经超过14万人。比亚迪是全球第一大充电电池生产商，比亚迪镍镉电池、手机锂电池、手机按键出货量全球第一，手机外壳出货量全球第二。比亚迪汽车已快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。在新能源方面，比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、电动车、LED等绿色产品。过去几年，比亚迪公司是全球热议最多的中国企业，它以低成本创新策略在多个领域实现了突破。沃伦·巴菲特认为，“这家伙，集爱迪生和杰克·韦尔奇于一身”。比亚迪的商业模式创新体现了成本结构路径。
　　1．自动化与劳动密集的结合
　　作为制造业的比亚迪并没有采用大规模的自动化设备。在比亚迪的流水线上，仍然使用了大量的人工。这一做法依托中国极为丰富的劳动力资源，大大降低了大型设备的摊销成本。为了避免自动化程度不高所带来的产品品质问题，比亚迪对员工进行培训，并发明了提高产品品质的工装夹具。比亚迪在自动化和劳动密集之间找到了一个适合自己的平衡点。通过机械与人工的结合，比亚迪的产品成本远远低于竞争对手。节约成本的同时，比亚迪具有了更强的灵活性。当产品升级时，必耗费巨资更新流水线，而比亚迪只需要对生产线的关键环节作出调整并进行适当的员工培训即可完成转换。这一优势在IT产品更新换代频率越来越高的今天是非常突出的。比亚迪的发展经验进一步证明，消除“卓越制造孤岛”能够获得企业效率的提升与成本的节约，使公司能在传统制造业创造较高的价值。
　　2．技术与市场的结合
　　比亚迪始终坚持“技术为王，创新为本”的企业发展理念。比亚迪有10%的员工从事研发工作，每年的研发投入超过10亿元。由于中国有着丰富高素质的工程技术人员，所以比亚迪的研发团队的人力成本并不高。比亚迪在行业基础技术层面投入的研发经费并不多，研发经费主要投入直接面向市场的产品开发中。比亚迪经常从模仿竞争对手中获利。如畅销的比亚迪F3系列轿车，与丰田汽车全球畅销的卡罗拉具有很大的相似性；又如比亚迪开发模具的能力是从郭台铭那里学到的。比亚迪不主动探索技术、摸索市场，而是把市场中畅销、应用范围广、附加值高等类别的产品技术进行破解，然后作出适合中国用户需求的改进，这一制造方法实现了比亚迪的低成本之路。
　　3．垂直整合
　　比亚迪低成本的实现还源于其垂直整合的战略。比亚迪秉承自己设计、自己制造的理念，从电池到IT产品再到汽车都拥有自上而下的垂直整合能力，从设计到组装再到制造，都是由比亚迪自己完成的。因为打通了自上而下的所有环节，比亚迪在每一个环节上都可以进行适当的成本调整，通过整合产业链上的每一个细分点将产品成本降到最低，同时利润的控制权也掌握在了自己手中。
　　比亚迪同样重视各项业务零配件之间的通用性以摊销成本，提供单元制造业务的边际利润。如比亚迪电子向比亚迪集团采购锂电池、镜头、液晶显示屏、柔性印制电路板及若干金属合金材料，而这些配件中的部分也会供给汽车业务。
　　4．过程控制
　　低成本所依托的劳动密集和垂直整合都依赖良好的管理能力，通过柔性生产和质量管理，比亚迪完成了成本结构调整后的商业模式创新。比亚迪为了满足用户多样化的需求，实现最优效率与成本的制造模式，精心设计制造流程，培训和激励员工更有事业心、与职位更加匹配。比亚迪所从事的行业对产品质量的稳定性要求很高，比亚迪将质量控制融入大量的人工制造环节，避免了成品检验的系统性风险，使整个生产流程能够不间断地实现质量检验和控制。
　　（二）面向外的顾客价值商业模式创新路径
　　价值链管理的最终目的是为企业创造价值，而主导企业价值实现的是顾客。顾客与企业之间的关系是既松散又紧密的。成功的企业总能把顾客紧密地绑定在自己身上。成功的绑定是借助对顾客价值的创造。企业通过产品（或服务）的价值属性来获得顾客的认可，为顾客创造价值。然而并不是所有的价值属性都能够获得顾客的认可，在功能性、便捷性、价格间顾客更看重什么？
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