十几年前，一个理论和实践相互矛盾的管理学命题困扰了我。矛盾的一方是西方管理学经典教导我们，企业必须实施集中化战略，聚焦一个行业；矛盾的另一方是东方的家族企业成功地跨行业经营，中国香港、台湾，韩国、日本、印度尼西亚、马来西亚、泰国等都不乏成功的案例；哪一个对呢？而后中国企业野蛮成长，一大批中国明星企业倒在多元化上；而另一些企业成功地跨行业经营，这时东方的家族企业已经崛起为世界著名的跨国公司，道理何在？我一直苦苦思索这个问题十几年，慢慢地琢磨出来一点心得。2009年，我写了《核心升级：新生存环境制胜》一书，提出了核心化战略，突破了集中化战略和多元化战略两个维度的理论框架。又经过几年的思考，我构建了核心化战略的操作框架，写入《战略投资家》。核心化战略是一种有效的赶超和扩张战略，是中小企业向大企业扩张的战略，是中国企业赶超西方跨国公司的有效途径。
　　企业家的思想高度决定了企业的高度。战略思想是企业兴衰成败的关键。正如比尔·盖茨所言：你的企业思维，决定你的输赢。企业家难就难在看不清楚正确的战略方向，把握不住往哪个项目重点投资。仅仅从企业家熟悉的企业管理的一个视角是很难看清楚战略方向的。考察分析的维度越多，视野越广，就有了战略高度，就能把战略方向看的越清楚一些。只有从资本、产业和管理三个维度来考察分析，对企业的发展才能看得更清楚一些。《战略投资家》突破商学院的单一思维定势和狭隘眼界，以更高的境界、更广阔的思维、更长的视野，通过资本、产业和超长的大视野、大思维，提升战略决策到一个新的高度，才能打造大战略、大手笔和大赢家。只有多维视角，才能高瞻远瞩。
　　《战略投资家》是中国第一部系统研究企业战略投资的专著。《战略投资家》试图创造中国自己的企业战略投资理论。本书开创了投资模式的分析范式，突破了西方管理学的拘泥于集中化和多元化两个战略的局限，提出了核心化战略这一新的战略思想。通过独创性的理论创新，破解了东方企业跨行业经营的密码，构建了企业跨行业经营的有效战略。
　　说本书是作者的独著，未免言过其实。作者撰写本书，阅读了大量的国内外专著和论文。本书广纳国内外的大师和高人的精彩见解，使本书立于高起点上。这些国内外的大师和高人就像大山，使作者站在巨人的肩膀上，有“山高人为峰”之感，心存敬畏和感恩之情。
　　任纪军
　　2013年10月于北京

　　《战略投资家》是第一部系统研究企业战略投资的专著。《战略投资家》试图创造中国自己的企业战略投资理论。《战略投资家》开创了投资模式的分析范式．突破了西方管理学的拘泥于集中化和多元化两个战略的局限，提出了核心化战略这一新的战略思想。通过独创性的理论创新，破解了东方企业跨行业经营的密码，构建了企业跨行业经营的有效战略。

战略投资长程战略的资本经营
短期投机的危害
中国企业越来越热衷于投机炒作
案例 失败的投机经营：中信泰富荣智健
中国企业陷人负竞争力陷阱
投机和投资的本质区别
战略投资与战略投资家
战略性投资
缺乏战略高度导致战略迷失
案例 中国战略投资第一人：中幕公司黄鸿年
战略投资家的战略高度
案例 自上而下选择投费项目：复星郭广昌
先做朋友，后做生意
创造价值投资盈利的基础
价值发现
概念价值
市场价值
产业价值
趋势价值
波动价值
案例 李嘉诚一生最伟大投贵：油价蔓元时购八石油公司
财务价值
变现价值
价值创造
重组价值
升级价值
案例 从产业链的最低端遥步进入到最高端：万向鲁冠球
重整价值
案例 用先进企业文化激活“体克鱼”：海尔张瑞教
追随直觉提高投资的效率
培养自己的投资直觉
为什么投资者需要投资直觉
直觉：潜意识智力
投资=科学+艺术
追随直觉进行投资
追随自己的直觉做出决策
运用直觉抓住完美的时机
案例 追随自己的直觉投资：特朗普
投资模式构建企业的核心竞争力
寻机经营的多元化投资模式缺乏可持续性
寻机经营使中国企业战略迷失
寻机经营形成的过度多元化是脆弱的
寻机的多元化经营是种不可持续的模式
案例 多元化的失控导致失败：巨人史玉柱
要么聚焦，要么死亡
利用投资模式构建企业战略
投资模式的构成
利用投资模式构建企业战略
集中化战略
聚焦行业的集中化战略
从核心扩张
案例 从核心扩张：中集麦伯良
核心化战略
西方管理学的相关多元化分析难以构建企业战略
聚焦核心能力的核心化战略
案例 袋鼠理论：比亚迪王传福
核心化战略的操作
案例 新产业的技术孵化模式：海信周厚健
培育支撑核心化战略的金融信用
根本就不存在多元化战略
产业整合成为行业领袖的策略
中国企业的产业整合
产业整合的含义
未来一二十年是中国产业大整合时期
产业整合出中国第自然就是世界一流
未来属于善于外部扩张的大师
产业领袖是国家经济强盛的标志
产业的水平整合
水平整合
低成本扩张策略
在产业整台中持续成长
案例 并购成长为全球集装箱龙头企业：中集麦伯良
产业的垂直整合
垂直整合
产业链如何垂直整合
产业链竞争
案倒垒产业链战略：中粮宁高宁
国际并购：占领全球行业制高点
中国企业处于低利的产业链低端
国际并购制高点资源：向中高端升级
资本市场上的中国概念使过去不可能的国际并购会发生
成功的国际并购是中国企业跨越式成为世界行业领袖的路径
案例 并购沃尔沃：吉利李书福
国际并购的原则
战略导向
国际并购的战略
产融结合在更大的平台上施展“财”技
产融结合
产融结台的含义和利益
中国的产业投资金融的发展路径
案例 产融结合：海尔张瑞敏
产融结合的投资模式
中国的新控股模式
案例 中国产融结合的先驱：德隆唐万新
被人们忽视的产融结合的经营方式
美国的产融结合
产业永远是根本
产业向金融自然延伸，创造新盈利模式
从经营协同走向金融协同
日本的“产商融”财团模式：综合商社
日本的“产商融”结合体制
目标是获得商权
从韩国“三星物产”看综合商社对后发国家的引领作用
中国产融结合的发展模式
利用投资基金的新控股模式
投资银行运作模式
案例 投资银行模式的进化之路：复星郭广昌
直接参、控股金融企业模式
综合商社模式
以财务公司为平台模式
产融结合的战略协同
避免产融结合的消极因素
产融结合和横向战略
构筑产融结合中的集团协同
产融结台的递进台阶
产融结合中的集团管理
企业的资产运作
周期性操作顺经济波动之势而上
周期性波动
周期性波动的阶段特征
周期性波动为低买高卖创造了商机
案例 在用期性波动中低买高卖：李嘉诚
周期性投资原则
周期性投资原则
案例 “华尔街女巫”的房地产周期性投资策略
顶部套现
底部投资
案例 在用期性波动中不断壮大的艺术：李嘉诚
周期性投资策略
心中要有一条周期走势的曲线
应打适当的提前量
为经济周期的下一个阶段做好准备
案例 过冬棉袄论：华立汪力成
底部投资，顶部套现
案例 巴菲特在金融危机期间抄底行动
在经济危机中加大投人，就能赶超强大的对手
小心不要做反了
利用不同行业和地区的周期投资获利
案例 通过空间的错位荻取不动产周期性上升的盈利：徐展堂
参考文献

　　战略性投资
　　企业投资大概可以分为两类，一是战略性投资，主要指为了企业未来而进行的投资；另一类是财务性投资，主要指企业为了短期盈利而进行的投资。在经历了全球金融危机后，企业对财务性投资的风险有了充分的认识，也适当地收缩了。
　　战略性投资是指对企业未来产生长期影响的资本支出，具有规模大、周期长、基于企业发展的长期目标、分阶段等特征，影响着企业的前途和命运的投资。即对企业全局有重大影响的投资。企业战略性投资泛指直接企业竞争地位、经营成败及中、长期战略目标实现的重大投资活动。典型意义的企业战略性投资项目包括：新产品的开发、新的生产技术或生产线的引进、新领域的进入、兼并收购、资产重组、生产与营销能力的扩大等等。这类投资通常资金需求量较大，回报周期较长，并伴随较大的投资风险。因此，企业战略性投资的风险投资特征往往也非常明显。企业战略性投资事实上是市场竞争的产物。企业制定战略性投资，目的是建立明显的竞争优势，在国内外市场的竞争中获胜。企业在市场中的竞争地位加强，企业价值的实现和增加才有可靠保证。
　　本书所论述的战略投资以企业的战略投资为主线，同时兼顾投资基金的战略投资。
　　缺乏战略高度导致战略迷失
　　高度是一个企业、一个人预见未来的必要条件，所谓登高望远。对于90％以上的中国企业领导人来说，在预见拐点方面，他们共同的障碍是缺乏高度。这是由他们的地位决定的。他们的企业在行业中、在中国范围内，都不是领导者。他们没有站到行业的前排，在他们的身前，还有很多规模实力远在他们之上的企业，像巨人一般阻挡着视线。他们很难看到全球范围这个行业正在发生的细微变化，他们甚至也难以知晓国内那些跑在前面的同行们在想什么和做什么。他们只好踩着前面企业的脚印走，人家错了，他们跟着也错了；人家对了，他们也对了。即使对了也是亦步亦趋，难有跑到前面的机会。没有高度所以没有视野，没有视野所以没有未来。企业地位导致缺乏高度，这是众多企业家的苦闷。解决这一苦闷的方法不妨参考万通集团冯仑先生的妙语：“学先进，傍大款”。瞄准那些行业领导企业，了解它们，研究它们，久而久之，我们或者也能够达到相同或相近的高度。
　　缺乏高度的另一个原因是企业家自身的角色习惯。中国创业家多，企业家少。创业家习惯事必躬亲，习惯埋头拉车。这些人十分愿意享受亲自参与每一件事的过程，享受亲自解决问题的快乐。他们认为这就是企业家的生活方式。他们用于思考和学习的精力比较少，用于外部沟通交流的精力比较少。他们认为没有时间，他们的时间都用在企业内部的会议、听取汇报、阅读报表与文件等大量事务方面，这成为他们的一种角色习惯。这是一批十分务实的经营者。但是，同样他们也可能缺乏高度。比较好的办法是这些人能够有一些精力用于思考、交流和分析问题。早年的柳传志把这样的工作称之为“跳出画面看画”。企业家既要埋头拉车，又要抬头看路。埋头拉车的角色习惯当然会影响高度。①
　　战略高度决定资源的边界。②产业处在不断变动的过程中，企业家一定要有全新的战略高度，只有在这个高度才能把握住产业变动和升级的机会，在投资、扩张和并购过程中取得制高点，从而立于不败之地。
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