工商管理硕士（MBA）教育制度是由美国首创的。经过几十年的发展与改进，已经成为一套相当完整的教育体系。尽管它仍有其不足，目前正根据新的信息时代及经济全球化的发展在继续调整、更新与改善之中，但它已成为美国乃至几乎整个发达国家培养高级企业管理人才的有效手段，已成为不争的事实。
　　MBA教育的特点，首先在于它具有鲜明而独特的目标，即造就高级综合管理（GeneraIManagement）人才。它不同于以培养高级研究专家为主的其他硕士教育制度，是职业培养性的，因而具有明确的应用与实践的导向性。其培养对象是有一定管理实践阅历的中、青年管理者，经二至三年MBA系统深造，仍回到企业管理的岗位中去，因此是“从企业来，回企业去的”。因为目标是造就位于决策层的、跨职能的高层经理，它讲授的管理理论广而不深，但却十分强调可操作的具体管理技能的培训。基于上述独特目标，MBA教育发展了相应的教学方法论原则及与之配套的一系列亲验性教学方法，或称参与式、行动式教学法，在传统的课堂系统讲授之外，大量使用案例教学、角色扮演、模拟练习等新型教学活动。
　　MBA制度引入我国，始于80年代初。为适应改革开放的新形势，邓小平以无产阶级战略家的远见与胆识，早在1978年末访美时，就亲自向当时的美国总统卡特提出，由美方派遣管理教育专家来华，培训我国企业管理干部。此建议得到卡特及其继任里根与布什总统的积极响应。大连理工大学有幸被双方选中为建立中美合作进行高级管理培训的单位，于1980年成立了“中国工业科技管理大连培训中心”，并被指定为引进美国管理理论、技术及教育制度的正式窗口。在中美合作的头五年，办起了学制为八个月的“厂长／经理讲习班”。

　　《人力资源管理》是作为MBA教育的教科书来编写的，其内容可供30～70学时课程使用。除MBA学生外，也可供工商管理本科生、企业领导干部培训时参考，或供管理干部与感兴趣者自学。

　　本书是作为MBA教育的教科书来编写的，其内容可供30～70学时课程使用。除MBA学生外，也可供工商管理本科生、企业领导干部培训时参考，或供管理干部与感兴趣者自学。本书共分10章，涉及HRM概述、HRM规划、工作分析、员工招聘与选拔、绩效考核、薪酬制度、员工培训与开发、跨文化背景下的HRM、HRM战略及HRM相关法律法规及其应用等诸专题。使用者不一定要“照单全收”，可酌情选用。

第1章  人力资源管理概述
1.1  人力资源概论
1.1.1  人力资源的基本概念
1.1.2  人力资源的特征
1.1.3  人口资源、人力资源与人才资源
1.2  人力资源在经济发展中的作用
1.3  人力资源管理
1.3.1  现代管理的中心任务是对人的管理
1.3.2  人力资源管理的意义和功能
1.3.3  从传统人事管理向现代人力资源开发与管理的演进历程
1.4  现代人力资源管理的基本价值观
1.4.1  管理人性观的演进及其基本规律
1.4.2  人与组织的关系
1.4.3  人本主义管理的复兴
1.4.4  现代企业的终极追求
案例1-1  从成功企业看新经济时代的人力资源管理
案例1-2  福临汽车配件股份有限公司
第2章  人力资源规划
2.1  人力资源规划的基本内涵
2.1.1  人力资源规划的概念
2.1.2  人力资源规划的作用
2.1.3  人力资源规划的内容
2.2  人力资源规划的基本程序
2.3  人力资源需求预测
2.3.1  人力资源需求调查
2.3.2  人力资源需求预测方法
2.4  人力资源供给预测
2.4.1  组织内部人力资源供给预测
2.4.2  组织外部人力资源供给预测
2.5  人力资源规划的编制
2.6  人力资源规划的运用与控制
2.6.1  人力资源信息系统
2.6.2  人力资源供应控制
案例2-1  绿色化工公司人力资源计划
案例2-2  谁的人力运用比较合理
第3章  工作分析
3.1  工作分析的基本概念与术语
3.1.1  工作分析的基本概念
3.1.2  工作分析的基本术语
3.2  工作分析的内容与作用
3.2.1  工作分析的内容
3.2.2  工作分析的作用
3.3  工作分析的过程
3.4  工作分析的方法
练习3-1  编写职务描述书
案例3-2  再造企业岗位  开发人力资源
第4章  人力资源吸收--员工招聘
4.1  员工招聘
4.1.1  员工招聘的意义
4.1.2  员工招聘的内容与程序
4.1.3  员工招聘过程中职责的划分
4.2  人员招募
4.2.1  招募的基本内容与程序
4.2.2  招募的来源与方法
4.3  人员测评与选拔
4.3.1  人员选拔的意义
4.3.2  人员选拔的过程
4.3.3  人员面试
4.3.4  人员测评
4.3.5  人员甄选
4.4  人员录用
4.4.1  人员录用的过程
4.4.2  人员录用的原则
4.5  招聘评估
4.5.1  招聘评估的作用
4.5.2  招聘结果的成效评估
4.5.3  招聘方法的成效评估
案例4-1  远翔机械有限公司
案例4-2  宝洁公司的校园招聘
第5章  绩效考核
5.1  绩效考核概述
5.1.1  绩效的意义与性质
5.1.2  绩效考核的一般程序
5.1.3  绩效考核的目的
5.1.4  人力资源管理部门对考绩的责任
5.1.5  健全有效的考绩制度的要求
5.1.6  绩效考核与绩效管理
5.2  绩效考核标准
5.2.1  绩效考核标准的概念
5.2.2  绩效考核标准的分类
5.3  绩效考核方法
5.3.1  绩效考核方法的基本类型及特点
5.3.2　绩效考核技术的分类
5.3.3  常用的绩效考核技术
5.4  绩效考核实施
5.4.1  绩效考核的执行者
5.4.2  绩效考核的周期
5.4.3  绩效考核的信度和效度
5.4.4  绩效考核面谈
5.4.5  绩效考核中常见的心理弊病
5.4.6  员工绩效的改善
5.5  绩效考核的新进展
5.5.1　360度绩效考核
5.5.2  目标管理与关键绩效指标
5.5.3  平衡记分卡
案例5-1  摩托罗拉的绩效管理
案例5-2  人力资源部的苦恼
第6章  薪酬制度的设计
6.1  薪酬概述
6.1.1  薪酬的概念与构成
6.1.2  对健全合理的薪酬制度的要求
6.2  薪酬分配的公平性及激励功能
6.2.1  薪酬分配的公平性
6.2.2  公平薪酬制度的激励功能
6.3  薪酬管理决策及影响因素
6.3.1  薪酬管理决策
6.3.2  影响薪酬制度制定的主要因素
6.4  企业工资制度的合理设置
6.4.1  工资制度合理设置的基本过程
6.4.2  职务评价方法
6.4.3  工资结构设计
6.4.4  工资分级方法
6.4.5  工资的调整
6.5  确定管理人员工资的方法
6.5.1  市场定值法
6.5.2  海氏系统法
6.6　奖励制度的设置
6.6.1  奖励制度概述
6.6.2  主要奖励制度的类型及其特点
6.6.3  奖金的支付方式
6.7　员工福利制度
案例6-1  分清驴子与骡子的差别
案例6-2  资金分配风波
第7章  企业员工的培训与发展
7.1  企业员工培训概述
7.1.1  企业员工培训的目的
7.1.2  培训中的两种学习方式
7.1.3  三维学习立方体
7.1.4  企业员工培训的方法
7.2  企业员工培训的系统模型
7.3  培训评估
7.3.1  培训评估的内容
7.3.2  培训评估的流程
7.4  新员工的导向活动
7.4.1  新员工导向活动的必要性与作用
7.4.2  新员工导向活动的组织与内容
7.5  员工的职业发展
7.5.1  员工的职业发展概述
7.5.2  影响职业发展道路的个人特点
7.5.3  员工职业发展的管理
案例7-1  快而好快餐公司
案例7-2  美国惠普公司员工职业发展的自我管理
练习7-1  解决问题风格的自我诊断
第8章　跨文化人力资源管理
8.1  文化概述
8.1.1  文化的一般概念
8.1.2  文化的特性及其对人的行为的影响
8.1.3  文化的分类与比较维度
8.2  跨文化管理比较研究的探索
8.2.1  威廉·大内的美日管理比较研究
8.2.2  上海对跨文化／亚文化比较研究所做的一次有意义的初步探索
8.3  中国文化的特点及其对管理模式的影响
8.3.1  中国文化的影响因素及其根源
8.3.2  中国文化在思维方式上的特点
8.3.3  中国文化对企业管理的影响
8.3.4  7P模型--海外人士与中国企业交往中的影响因素
案例8-1  一名中远经理的外派故事
案例8-2  比格啤酒公司的上海分公司
练习8-1  工作与生活价值观调查
第9章  人力资源战略
9.1  人力资源战略的重要性
9.1.1  外部环境的变化
9.1.2  企业内部人力资源管理的变化
9.1.3  对人力资源开发与管理的指导意义
9.2  人力资源战略的制定程序与方法
9.2.1  人力资源战略制定的程序
9.2.2  人力资源战略制定的方法
9.3  企业战略与人力资源战略
9.3.1  企业战略的概念
9.3.2  企业战略分析
9.3.3  人力资源战略分析
9.3.4  人力资源战略与企业战略的配合
9.4  人力资源战略与员工期望
9.4.1  员工期望的满足
9.4.2  员工期望的建立
案例9-1  台湾裕安集团
第10章　人力资源管理的相关法律法规及应用
10.1  劳动关系
10.1.1  劳动关系的主要内容
10.1.2  我国现阶段劳动关系的特点和趋势
10.1.3  改善劳动关系的重要意义
10.1.4  处理劳动关系的原则
10.1.5  改善劳动关系的途径
10.2  劳动管理
10.2.1  概述
10.2.2  职工的招聘与解聘
10.2.3  劳动合同及其管理
10.2.4  工作时间
10.2.5  劳动保护
10.2.6  劳动纪律与奖惩
10.2.7  劳动报酬
10.3  社会保险
10.3.1  社会保险概述
10.3.2  养老保险
10.3.3  医疗保险
10.3.4  工伤保险
10.3.5  失业保险
10.3.6  生育保险
10.4  民主管理
10.4.1  民主管理的基本概念与形式
10.4.2  职工代表大会
10.4.3  工会制度
10.5  劳动争议与处理
10.5.1  劳动争议概述
10.5.2  劳动争议调解
10.5.3  劳动争议仲裁
10.5.4  劳动争议审理
10.5.5  劳动监督检查
10.5.6  结语
案例10-1  郑英该不该被辞退
案例10-2  法律要为劳动者撑腰
参考文献

　　第1章　人力资源管理概述
　　企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
　　美国知名管理学者——托马斯·彼得斯
　　锦程集团公司
　　位于华浦高科技工业园区的锦程集团公司，创建六年以来，无论在绩效，还是在扩展速度与规模上都取得了骄人的业绩。该公司从一家小型软件开发公司，迅速成长为一家业务几乎覆盖信息产业所有主要领域的集团公司，发展之快，令人目不暇接。这自然引起企业界及传媒的关注。在最近该集团举行的有关其跨世纪发展规划的新闻发布会上，集团董事长任俊奇先生接受了多家媒体的采访。当被问及集团成功的诀窍时，这位不到40岁的电子工程博士莞尔一笑，侃侃而谈。
　　任董事长说，我们的秘诀无它，无非就是“重才”二字。本企业管理哲学的核心，就是视其人力资源为其成功之本，尤其是其中被称为人才的那些具有超常潜质与才能的人，他们是企业的精英与骨干。这里所说的才能，既可是专业技术性的，也可是综合管理性的。任先生指出，重才本是我国的传统，用贤养士，古已有之，孟尝君门客三千，刘备三顾茅庐，千古美谈。具体说来，重才体现在我们的“八才”方针上，这就是：引才、识才、容才、用才、育才、信才、护才和奖才。
　　任先生进一步解释道：引才，就是通过一切渠道来吸引人才。识才就是要有伯乐的眼力。我们决不单凭学历、证书来定取舍。应聘者都要经过认真的测试和考评，进行初选，然后还要经历半年的试用实习期，才做出录用决策。容才就是要有容人的雅量，不做“武大郎”，不忌避贤者，怀公正之心。用才是指用人之长，以尽其才，不致埋没、误用而浪费。育才就是对人才不仅要使用，还要教育培养，使其长处和潜能得到进一步发扬和开发，弱点得以补足与纠纠正。信才就是要充分信任人才，做到用人不疑，放手让人发挥其创造性。任先生说，既然录用时筛选甚严，就应充分信任。他特别提到他十分欣赏的美国成功企业之一的惠普公司，作为使命说明书中的第一要义：“我们坚信我们的每一位员工，都是会自觉地尽力做好自身的工作的。”护才则是指爱护人才，保护其合法权益不受损害，并慎于惩罚，教育鼓励为主，允许犯错误，改了就好。最后是奖才，这不仅指本公司对员工所付薪酬要维持在全行业最高水平，而且敢于重赏确有成就者，不惜重金，使人才所获确能与其所值与所献一致。任先生含笑说道：能广纳天下之英才而用之，此实人生之至乐也。