关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何自我管理才能成为卓有成效的管理者的。

管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。

实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。

管理工作在很大程度上是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。

要做到卓有成效，仅靠天资聪明、工作努力或知识渊博是不够的。要使你的工作卓有成效，还必须要有其他的一些因素。

但是要做到卓有成效，也不需要特殊的天赋、出众的才能或者专门的培训。要成为卓有成效的管理者，需要做到某些事情。这些事情实际上相当简单，那就是亲自实践。

它们包括本书中提到并加以讨论的一些实际做法，不过这些做法并不是“与生俱来”的。在我45年的咨询生涯中，我与大大小小、各种各样的组织中的大量管理者打过交道，

有企业界、政府机构、工会、医院、大学及社区服务机构；有美国、日本以及欧洲和拉丁美洲国家的管理者，但是，我从来没有遇见过一个“天生”的卓有成效的管理者。

他们都是通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯。所有那些想努力让自己成为卓有成效的管理者的人都成功地做到了这一点。卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。

卓有成效是管理者的职责所在，无论他们是负责他人和自己绩效的管理者，还是仅仅对自己绩效负责的专业工作者。

如果做不到卓有成效，就谈不上“绩效”，不管你在工作中投入了多少才智和知识，花了多少时间和心血。

然而，我们习以为常的是，迄今为止我们对卓有成效的管理者的重视仍然不够。组织机构——不管是工商企业、政府机构、工会、大医院还是大学，毕竟都是全新的。

一个世纪前，除了偶尔去当地的邮局寄一封信，几乎没有人与这类组织接触过。当时管理者的工作是否有效那只是企业内部的事。

直到最近，人们才开始关注管理者的成效，或者说对众多管理者缺乏成效感到忧虑。但是，现在的大部分人，特别是那些接受过相当程度的教育的人，可能都会在某个组织中工作一辈子。

在所有发达国家，社会已经成为一个由各种组织构成的社会。个人的成效越来越取决于其在组织中的工作是否能取得成效，是否能成为卓有成效的管理者。现代社会及其运转的成效，也许还包括其生存的能力，也越来越取决于各类组织中管理者的成效。

卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源，而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志，对于刚刚开始工作的年轻人和处于事业发展过程中的人们都是如此。

彼得·德鲁克

1985年元旦于加利福尼亚州克莱蒙特

影响比尔·盖茨的工作智慧！让工作从此“卓有成效”！现代管理学之父经典之作，全球畅销1000万册，当之无愧的职场人案头必读书！如果你想知道如何高效工作，读这一本就够了！张瑞敏、陈春花鼎力推荐。

彼得·德鲁克曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。

德鲁克根据多年的观察，提出“并不是只有高级管理人员才是管理者，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。”

管理者的成效是决定组织工作成效的关键因素，而卓有成效是可以学会的。《卓有成效的管理者》中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。

一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。

（2）一次只做一件事情，并只做重要的事情。

（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。

（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。

（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。

（6）他只做有效的决策。

找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作“习惯”，不需刻意模仿他人，只做自己擅长，别人却感到困难的事情。

彼得·德鲁克是管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。

他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的高荣誉。

为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军奖项“伊万婕琳·布斯奖”。

曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。

他的著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。

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前言

第1章　卓有成效是可以学会的  / 1

为什么需要卓有成效的管理者  / 2

谁是管理者  / 7

管理者必须面对的现实  / 11

对有效性的认识  / 20

卓有成效可以学会吗  / 23

第2章　掌握自己的时间  / 28

时间对管理者的压力  / 31

如何诊断自己的时间  / 40

消除浪费时间的活动  / 47

统一安排可以自由支配的时间  / 55

第3章　我能贡献什么  / 61

管理者的承诺  / 62

如何使专业人员的工作卓有成效  / 72

正确的人际关系  / 75

有效的会议  / 81

第4章　如何发挥人的长处  / 84

要用人所长  / 84

如何管理上司  / 110

充分发挥自己的长处  / 113

第5章　要事优先  / 119

摆脱昨天  / 123

先后次序的考虑  / 129

第6章　决策的要素  / 135

有关决策的案例研究  / 136

决策的五个要素  / 146

第7章　有效的决策  / 170

个人见解和决策的关系  / 170

反面意见的运用  / 178

决策与电脑  / 189

第8章　结论：管理者必须卓有成效  / 197

启蒙中国现代管理 终生受用案头书

知识工作者必须卓有成效 卓有成效是可以学会的

关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情。这些事情实际上相当简单，那就是亲自实践。

——彼得·德鲁克

我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌，这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。

——张瑞敏

我国建国以来的历史，崛起盛世是从改革开放开始的；而改革开放恰恰是从国家、企业的管理开始的；但引发管理思考的，是德鲁克的《卓有成效的管理者》。

（当年）学管理，胡耀邦同志号召干部学习的，正是德鲁克的《卓有成效的管理者》。也正像朱镕基同志所说的，《卓有成效的管理者》在中国人心目中的地位，以及其在改革开放大潮中潜在的影响，是难以估量的，“其意义有如西方文艺复兴运动的启蒙作用”。

——《中外管理》杂志董事长　 杨沛霆

　　《德鲁克 卓有成效的管理者（2019年新版）》：
　　第1章 卓有成效是可以学会的
　　管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效益”（to effect）和“完成某项工作”（to execute），可视为同义词。身为管理者，不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。
　　然而，值得注意的是，在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见。一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。相反，在每一个机构中，总会有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候（许多聪明人常误以为这是有创造力的表现），那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑中的乌龟，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地。
　　智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身仅是限制性因素，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
　　为什么需要卓有成效的管理者
　　上文所述，听起来都是理所当然的。在当今这个时代，有关管理者任务的专著和论文已是汗牛充栋，却很少有人关注管理者的有效性问题，这是为什么呢？
　　原因之一，就是“有效性”只是“知识工作者”（knowledge worker）的一种特殊技能，而知识工作者直到最近才逐渐增多。
　　对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。所谓效率，可以说是“把事情做对”（to do things right）的能力，而不是“做对的事情”（to get the right things done）的能力。体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量，例如制成了多少双鞋子及其质量如何。近百年来，对如何衡量体力工作的效率和质量，我们已有相当的研究，现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产出大为增加。
　　在过去，一个机构的组成多以体力工作者为主体，例如操作机器的工人，或前线打仗的士兵，所以，关于有效性的需要不太迫切，问题也没有今天严重。位居高职的管理者只不过是下达命令，要求下属执行而已，而且管理者的人数，也只占全部工作人数中一个极小的比例。所以，不管是否站得住脚，我们暂且假定他们都是卓有成效的。在那样的情形下，我们不妨完全信任管理者的天赋，认为他们已具备了一般人所不容易具备的能力。
　　这种情况不仅仅存在于企业和军队中。100年前，美国南北战争时期的“政府”只由极少数人组成，这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯时代的战争部只有不到50个文职官员，其中绝大多数人既不是“管理者”，也不是决策者，仅是通信报务人员。20世纪初西奥多·罗斯福总统时期的美国联邦政府，其全部机构人员，可以在今天国会大厦前的任何一座办公楼之内享有宽敞的办公空间。
　　医院也是一样。从前的医院，并没有所谓X光及化验技术员、营养师、治疗专家以及社会工作者等。而今天美国的医院，平均每100位病人，就需要各类医务人员250人。从前的医院，除了几位护士，只需雇用几名清洁工、厨师和杂工即可。那个时候，只有医生才是医院中的知识工作者，而护士是他们的助手。
　　总而言之，在从前的机构中，主要的问题就是如何提高听命于人的体力工作者的效率。知识工作者在从前的机构中并不占多数。
　　实际上，早期的知识工作者中只有极少一部分人在机构里工作，大部分人都是自行开业，最多雇用一位助手。因此，他们的工作是否有效，只会对他们自己产生影响。
　　而今天，由知识工作者构成的组织比比皆是，而且都颇有规模。现代的社会，是一个由组织化的机构形成的社会。其中的每一个机构，包括军事机构，都在把重心转向知识工作者，他们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育，懂得使用知识、理论和概念的人渐渐取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他们只有对组织真正做出贡献，才能算是有效。
　　今天我们已经不能再想当然地假定，凡是管理者都一定是有效的。有效性的课题已不容忽视。
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