序言
　　在阅读本书时，我的脑海中不时闪现出这样一幅画面，即詹姆斯·沃森和弗朗西斯·克里克不懈探索生命奥秘，最后终于解开了DNA双螺旋结构之谜，世界从此变得和以往不再相同，这两位科学家也因此登上了诺贝尔领奖台。
　　虽然我不清楚本书作者能否接到诺贝尔奖委员会的确认电话，但我相信就本书对人类所做的辉煌贡献而言，要获得这样的奖项简直易如反掌。
　　有人会想，这么说太夸张了吧！
　　我说的一点儿也不夸张。
　　战争与和平、健康和严重的生理和心理不适、结婚和离婚、惨痛失败和巨大成功……所有这些深刻问题的核心都取决于同一个基础——人际关系的正常运转或失常故障。无论是夫妻两人，还是只有20张桌子的小餐厅；无论是规模不大的企业部门，还是大型机构；无论是一支部队、一家《财富》50强公司，还是濒临战争或种族灭绝的国家，莫不遵循这一潜在规律。
　　我认为本书作者的伟大贡献可以和沃森与克里克比肩，这是因为他们发现了组织关系DNA中的基本要素，即有效解决“关键冲突”的秘密。
　　在当今社会中，以销售管理理念为业的著名专家可谓多矣。有人说：“只要战略正确，其他环节便可水到渠成。”有人说：“战略不过是一知半解的噱头，只有核心业务流程才能决定成功还是失败。”还有人认为，企业能否成功，组织效力能否发挥作用，取决于领导者的选择，这才是最重要的因素。
　　毫无疑问，这些莫衷一是的观点显然都有些道理（多年来我也曾坚定地支持过其中的某些立场）。但它们似乎又都不对，这些致力于分析组织成果差异的言之凿凿的理论好像并没有触及问题的实质，企业杰出成就的组织密码似乎至今仍未得到破解。
　　没错，这就是我如此看好本书的原因。（这或许是因为，尽管我有无比绝妙的战略，可这些战略每次都是在和同事或员工的冲突中瞬间化为泡影。）
　　既然本书如此实用，那为什么现在才出现呢？我想这大概是时机问题。长久以来，我们早已习惯于更为宽容的世界环境。战争鼓动活动的影响可以持续数十年，企业郁积的效率低下需要很久才能燃起熊熊的革新烈火，令人压抑的婚姻往往经年累月地消磨着我们的活力却得不到任何改变。
　　现在，这一切都将得到有效的改变。市场是冷酷无情的，无论是利用新产品扰乱市场还是利用脏弹搞恐怖袭击，只需一击我们便会出局。有鉴于此，可持续型组织效力是当前企业和机构迫切需要实现的当务之急（这种组织效力和人际关系效力非常相似），从中情局到沃尔玛总部莫不如此。
　　本书提出了非常新颖的观点，是管理革新方面的一个大胆突破，这一点是毋庸置疑的。但是它的特点并不仅限于此，和其他科学研究一样，本书是根据大量研究数据得出的观点，并非作者的主观臆断。可以说，本书以极富想象力的方式将过去半个世纪心理学和社会心理学研究的精华加以应用，对于人际关系中的表现和信任等重要问题提出了明确定义的观点——关键冲突，以实现提升或终结人际关系效力和组织效力的目的。
　　本书提出的观点非常深刻，研究结果的应用巧妙熟练，叙述和解释内容清晰流畅，富有吸引力。此外，书中的另一个特色是把研究和叙述娴熟自然地转化成实用的观点和建议，对于长期以来无法实现效力提升的人来说，其现实指导意义可谓相当深刻。
　　最后补充一句，如果你正在寻找“管理学”作品，我坚决推荐这本《关键冲突》，这大概是十年来最好的书了。
　　汤姆·彼得斯
　　| 前　言 |
　　本书是继《关键对话》之后推出的作品。阅读过、听说过或购买过《关键对话》一书的读者可能会心生疑窦：“关键对话和关键冲突有何不同？”对此我们非常乐意做出解答。
　　它们的区别在于，关键对话解决的是意见不同、情绪激烈的高风险互动行为，关键冲突解决的是此类行为的一个分支。后者解决的是，当双方达成一致意见，对彼此做出承诺，即一切步入正轨时，其中一方未能兑现承诺的问题，它的特征是应对失望的结果。
　　所有的关键冲突对话都源自同样的问题——“为什么你不遵守承诺？”此类问题的顺利解决，不止在于找到有效的处理方法，更重要的是能以一种合理的方式促进对方信守承诺，同时使双方的关系得到进一步巩固。简言之，关键冲突对话指的是那些令人愤怒、高度复杂、让人夜不能寐的有关错误行为表现的对话。
　　当然，两本书也有相关之处。本书应用的原则即源自《关键对话》，因此书中会不时提到前一部作品中的一些重要观点。当然，本书所有的材料都是全新的，和第一部作品绝无雷同之处。我们坚信，只要你阅读本书并将其中的观点加以实践，下次面对关键冲突时你一定能应对得更加得心应手。

化解激烈的冲突，既让他人践行承诺，又能提升人际关系。《纽约时报》畅销书史蒂芬.柯维、汤姆.彼得斯、菲利普.津巴多、樊登 一致推荐！

这种事恐怕人人都遇到过：你正老老实实地排着队，突然有个家伙径直插到了你前面。这时候你心中恐怕已火冒三丈，想上前揪住这个讨厌鬼，把他拎到队尾。然而你转念一想，没必要为这种小事挺身而出，闹翻脸反而会惹上大麻烦。于是，你选择了隐忍。

违反承诺、言而无信、行为乖张或者违背期望的举动时常上演：

老板答应加薪，但事后反悔还不承认。

同事是个“刺儿头”，与他打交道的每件事都让你愤怒不堪。

答应按时回家的孩子，一再晚归且不事先告知。

朋友背后对你恶语中伤。

是回避冲突、对错误的行为保持沉默？

还是与对方展开争执，不惜恶语相加或粗暴相待？

当别人让你失望时，你的人际关系会受到*大的考验，但很少有人意识到此时也是提升人际关系的*大机遇。作者团队研究的正是善于直面冲突、应对危机的人，他们找到了成功之道并总结出一套工具集，在全球范围内帮助数以万计的人成功让他人改变了错误行为。

简单的诚实容易做到，默默忍受也不需要什么技巧。既能让对方负起责任，还能强化彼此的关系，绝对是一门艺术。鼓励他人承担责任，你会成为亲人[ZUI]*信赖的人，成为企业[ZUI]*有价值的资产，同时成为朋友中[ZUI]*有影响力的人。

本书作者团队曾出版过4本《纽约时报》畅销书，即《关键对话》《关键冲突》《影响力大师》《关键改变》。

科里·帕特森（Kerry Patterson）

在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。2004年，获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。

约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）

企业变革研究领域从业30多年的资深顾问。非营利组织Unitus的共同创始人，该组织致力于帮助世界贫困人口实现经济自立的目标。

罗恩·麦克米兰（Ron McMillan）

广受好评的演讲师兼企业咨询顾问。柯维领导力研究中心的创立者之一，曾担任该中心的研发部副总裁。

艾尔·史威茨勒（Al Switzler）

密歇根大学行政开发中心讲师，为《财富》500强中的数十家企业提供过服务，主要从事培训和管理指导工作。

赞　誉
推荐序
前　言
导　言     何谓关键冲突  001
| 第一部分 |
自我分析：解决关键冲突之前的准备
第1章　明确选择
解决关键冲突的目标和意义  014
当棘手的问题同时涌现时，我们需要考虑的第一个问题是：哪些是关键冲突中的核心问题？
第2章　梳理头绪
如何在冲突之前保持理智  040
在对方做出错误的行为时，切忌主观臆断，这容易放大别人的缺点而让自己陷入理直气壮的愤怒情绪。我们应通过六种影响力模型分析行为的根源，还原事情的本质。
| 第二部分 |
安全应对：在关键冲突时如何行动
第3章　问题描述
如何准备关键冲突对话  066
每一次冲突的成功化解，都是以安全感为基础的，然后简单直接地描述违反预期的行为问题，最终以一个问题结束。接下来，我们就可以倾听对方的陈述了。
第4章　制造动机
如何帮助对方付诸行动  093
错误的行为可能是动机，也可能是能力所导致。当对方缺乏行为动机时，我们为他们制造动机。
第5章　简化问题
如何更轻松地让对方信守承诺  121
当对方缺乏行动能力时，我们帮助他们简化问题：鼓励对方积极参与分析问题，采用影响力模型定位问题的根本原因，确认对方行动的动机是否充分。
第6章　灵活关注
如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗  146
面对突发的新问题，我们既要灵活，又要专注。灵活是选择此时要解决的正确问题。专注是一次解决一个问题，解决完新问题后，再回到未完成的老问题。
| 第三部分 |
展开行动：解决关键冲突之后的行为
第7章　制订计划
如何让对方做出承诺并付诸行动  172
制订行动计划，明确何人何时担负何种责任，对任务实施检查监督。
第8章　综合应用
如何解决超级棘手的复杂问题  186
具体步骤总结为选择目标和意义，梳理头绪，问题描述，制造动机和简化问题，制订行动计划和后续检查方案，灵活关注。
第9章　实战宝典
如何应对各种问题  199
附录A　关键冲突应对技能自测表  220
附录B　六种影响力诊断问题表  225
附录C　当进展顺利时……  229
附录D　阅读小组讨论问题  236
注释  238
致谢  240
VitalSmarts公司简介  241
作者简介  242

如果你正在寻找管理学作品，我坚决推荐这本《关键冲突》，这大概是10年来*好的书了。
——汤姆·彼得斯
《追求卓越》作者

本书的智慧观点不仅能帮助我们拯救面对冲突的人际关系，还可以通过强化社会根基的方式来巩固整个世界的和谐，这些根基正是我们的家庭、邻里、社区和工作环境。
——史蒂芬·柯维
《高效能人士的七个习惯》作者

本书充满深刻见解，几位作者在深入研究的基础上，根据对心理机能的认识提出了一整套令人信服的人际关系应对技巧。要想提升你的人际关系，在社会交往中做到无往不利，这本书绝对是必读之作。
——菲利普·津巴多
美国心理学协会前任主席、斯坦福大学心理学教授

很多人都不愿意面对冲突，他们逃避面对面的对抗。而处理冲突的高手不仅使问题得到解决，还能让对方承担应付的责任，并提升人际关系。优秀管理者与普通管理者的区别也在于此，他们勇于面对冲突，并且愿意制造冲突来推进事件的发生。

——樊 登
樊登读书会创始人