《华为管理法》

　　2014年4月，华为公司公布的2013年度的年报显示，华为在2013年度实现销售收入2390亿元人民币（约395亿美元），首次超越爱立信，成为全球最大的通信设备商，并在世界500强的排名中提升了30个名次。其中，华为来自海外的收入占比高达65%，远远超过其在国内的收入。

　　如今，华为的员工多达17万人，外籍员工约占20%，华为的产品已经服务全球170多个国家和地区的30亿人口。在国外，很多时候，华为已成为中国企业的标签，也成为国外了解中国企业的一个窗口。

　　然而，当时光退回到1987年时，一个退役不久、在离开部队后充满失落感的中年男人——任正非，与另外几个志同道合、情况相似的中年人一起，凑齐2.1万元人民币，注册了一家小公司，主要从事交换机（一种网络通信设备）的代理销售，任正非担任这家公司的总裁。

　　当时，这几个创业者甚至连给新成立的公司起什么名字都还没想好，他们看到墙上一幅标语上写着“中华有为”，便给新成立的公司起名叫“华为”。可以说，华为在刚成立时，像很多中小民营企业一样，面临缺资本、缺资源、无背景的艰难生存环境。

　　不仅如此，在华为创立的同时，国内迅速成立了400多家通信制造与销售类民营企业，这注定华为所处的行业是一个高竞争的行业。谁能活到最后，谁才会成为真正的赢家。从目前来看，华为是这批企业中活了下来且发展得最好的企业。

　　现在，设在深圳龙岗区坂田基地的华为总部占地1.5平方千米，豪华程度令到访的外商无不赞叹。我们可以从中窥出华为综合实力的一二。可是有谁能想到，在29年前，任正非等人刚创立华为时，华为却诞生在一座破旧的民房里。那时，为了获得快速发展，从而赢得生存空间，任正非带领当时所有的华为人夜以继日地投入到工作当中。

　　为了拥有自己的产品和技术，任正非等人甚至吃住都在那座破旧的民房里，困了就在一个床垫上躺下睡一会儿，醒来又继续投入紧张的工作之中。凭着这种艰苦奋斗的创业精神，华为逐渐拥有了自己的产品以及越来越多的专利技术。截至2011年，华为获得国内外专利23000多项，长期在国内领先；2013年底，华为仅在欧洲的专利数量就高达7300多项，成为欧洲专利申请的领航者之一，并向世界展示了雄厚的技术研发实力。

　　很多时候，一个企业的卓越与辉煌，总与其掌舵者呕心沥血的付出和精湛务实的管理能力息息相关。在这方面，华为与很多企业一样。在华为走向世界的过程中，任正非甚至多次被称为“华为教父”；另外，早在1998年，我国诞生的第一个企业级基本法《华为公司基本法》，作为华为的“管理大纲”，更是令人们关注。其实，《华为公司基本法》主要是对任正非的长期管理实践与理论的梳理和总结......

　　《华为人力资源管理》

　　资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……

　　——任正非

　　华为技术有限公司（以下简称华为公司、华为）自1987年创立以来，从最初只有2.1万元人民币起家，发展到销售规模近4000亿人民币的世界500强企业，如今华为已经成长为世界通信设备产业的领导者。另外，华为终端也在不断侵蚀苹果、三星的市场，在国内市场份额成功挤掉苹果和三星，排名第一；华为手机全球销量仅次于苹果和三星，排名第三。

　　众多跨国对手把华为视作“东方幽灵”，为自己公司在业务上与华为没有交集而感到庆幸。短短29年，华为凭什么能在世界高科技领域后来居上？凭什么能将众多西方百年巨头纷纷斩落马下？当华为总裁任正非以70多岁的高龄，指挥着麾下近20万知识型人才大军征战世界时，你会深刻地体会到，技术很重要，资本很重要，但最重要、最具魅力的还是人力资源管理。

　　华为总裁任正非指出，华为如今正在突进无人区，踩不到各方利益集团的脚，就会和平崛起。将来华为人力资源政策都应支撑和平崛起这样一种方式。华为曾经斥巨资请国际咨询公司为华为打造人力资源管理体系，并坚持向西方学习先进的管理理念，企业文化与发展相融合，形成了如今华为独特的人力资源管理体系。华为的人力资源管理的密码是什么？华为的成功能够复制吗？

　　华为公司重视继承，这从1996年开始起草《华为公司基本法》就可以看出。追根溯源，华为人力资源管理战略的成功源自于它的核心竞争力，它的核心竞争力来自于它的核心价值观，也就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。华为的人力资源管理不是为了管理而管理，不是为了管理体系的完善，也不是为了单纯地管人，而是为组织的战略和变革服务。

　　华为强调，目前华为要用更好的人力资源政策来吸引全球人才，人力资源要成为支撑华为各项战略的最核心利器。本书分为价值篇、管理篇、人才篇三大板块，从华为人力资源管理的价值创造、价值分配、激活组织、人才管理、人才培养、人才使用等方面，通过理论与实践的结合，全面剖析华为人力资源管理体系特点，针对不同时期华为在人力资源管理方面的变革，了解华为人力资源管理之道......

　　《华为管理法》

　　1.一本真正适合中国人的管理宝典。以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。全面剖析华为帝国崛起的内幕，深入解读教父级企业家的商业精髓。

　　2.“不说教，不搬弄，不卖弄，不预设前提，不讨巧，不敷衍，不绕道”的诚意之作，期待可以带给中国的企业和企业家一点启发和思索。

　　3.任正非说：“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。为什么？所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们就会在奋斗中越来越强、越来越厉害。”任正非30年管人、用人、育人智慧，诚意公开，完整阐释任正非的经营理念与华为企业管理方法。

　　4.他用2万元创业，5年后增值5000倍，20年后增值1千万倍，冲进世界500强；员工从最初的十几个人激增至15万人，相当于3个军。任正非是如何让这些看似不可能实现的数字变成了现实，又是怎样指挥与管理如此大规模的员工队伍，确保企业持续高效率地成长？我们来倾听任正非的管理心得！

　　他一方面积极引进西方管理制度，要求“先僵化、后优化、再固化”；他另一方面又坚决捍卫华为的核心价值，反对华为上市，并指出“华为成功的一个重要原因是没有上市”。我们如何看懂任正非，领会独特而有效的任氏管理哲学？

　　企业初创时期怎么办？开拓市场遇到困难怎么办？如何处理与竞争对手和供应商的关系？员工士气低落怎么办？如何处理企业现金流的问题？如何处理企业的一系列危机？我们来学习任正非在关键时刻怎么说、怎么做！

　　《华为人力资源管理》

　　1.华为人力资源内训教程精心整理:什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。

　　2.透视华为，看凝聚15万员工的人才管理核心经验：如何吸引人才？如何留住人才？如何让人才创造价值？如何淘汰不优秀的员工？

　　3.华为自1987年创办至今，从无人知晓成长到世界通信产业ONE，30年的发展历程凝聚了华为人的拼搏与智慧，也展现出华为公司创始人任正非卓越的胆识和超人的战略眼光。当华为聚集了来自全球近20万知识型人才在一起奋斗时，有的不仅是震撼，更多的是对华为人力资源管理魅力的好奇与探寻，让人们重新审视人力资源管理的重要性。本书取材于华为总裁任正非在人力资源管理思想方面的精髓，为广大读者呈现华为30年人力资源管理体系的打造及不断变革的真谛。

　　4.看华为如何从企业家驱动转向制度驱动、人才驱动，如何建立起理性组织，淡化个性。一言蔽之，华为以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。更多详尽内容尽在《华为人力资源管理》一书中。

　　5.华为一直是众多企业学习的标杆，在近期公布的2016年财富世界500强排行榜中，华为超过英特尔（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨头，由去年的第228位飙升到第129位。如此迅猛的发展离不开对人才的良好管理，那么，华为是怎么进行人才管理的？广大企业又该如何学习？

　　《华为管理法》

　　作为中国号召力、影响力和领导力的企业家，华为创始人任正非已经成为国内外企业管理界竞相学习的标杆。任正非管理思想的独到之处，更是被华为近30年持续高速的发展而证实。

　　任正非在创办华为前，一无管理企业的经验，二无充裕的资金，创业资金不过2万余元，三无自己的产品，刚开始只是一家代理商；在任正非的带领下，华为成为世界通信行业领先企业。了解任正非的管理思想，学习任正非的管理能力，对当今很多企业管理者都有着重要的现实意义。

　　《华为人力资源管理》

　　人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

　　本书传承于《华为公司基本法》，在编写过程中参阅了大量相关资料，力图通过通俗易懂的语言，深入浅出地讲解华为人力资源管理的精髓，并结合国内企业人力资源管理现状及出现的问题，为读者呈现出华为在人力资源管理上的艺术与智慧。

　　黄志伟，商业畅销书作家，擅长人力资源管理及电商运营，多年来致力于知名企业内部机制的研究，并把知名企业的核心工作法学以致用到企业管理工作中。遵从“以人为本”的原则，他从知名企业领导人身上汲取管理智慧，帮助众多企业培训出了高质量的管理人才，提升了企业整体实力和竞争力。

　　《华为管理法》

　　第一章

　　战略管理：只有战略聚焦，才能有所突破

　　大机会时代切忌机会主义

　　聚焦，才能发现更好的机会

　　“以客户为中心”是颠扑不破的真理与常识

　　活下去，永远是硬道理

　　小改进大奖励，大建议只鼓励

　　让听得见炮声的人来决策

　　三分天下，华为必有其一

　　第二章

　　团队管理：职业化是华为的第二次创业

　　坚持以结果为导向考核员工

　　低调做人，本分做事

　　实践＋总结＝能力提高

　　培育集体奋斗的土壤

　　在冷板凳上坐的都是一代英豪

　　进了华为就是进了“坟墓”

　　第三章

　　中高层管理：选拔干部要看局部贡献和全局贡献

　　“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”

　　注重个人成就感的人不能当领导

　　没有干劲的人不能进入高层

　　让最有责任心的人担任最重要的职务

　　管理者要培养能超越自己的接班人

　　虚位领袖和轮值CEO

　　铁军是打出来的，兵是爱出来的

　　第四章

　　危机管理：危机感延续了华为的生命

　　华为的冬天

　　居安思危，不是危言耸听

　　我们的竞争对手就是我们自己

　　每个员工都要有危机意识

　　烧不死的鸟就是凤凰

　　华为没有成功，只是在成长

　　第五章

　　市场管理：为客户服务是华为存在的唯一理由

　　华为的价值在于虔诚地服务客户

　　客户再小也不能忽视

　　市场竞争中的“压强原则”

　　扩张的基础要踩实

　　海外不打价格战，共存双赢

　　胜则举杯相庆，败则拼死相救

　　打造能在国际上驰骋的品牌......

　　《华为人力资源管理》

　　价值篇关于华为围绕价值展开的人力资源建设

　　第一章华为人力资源建设的价值导向

　　“分赃”分得好，员工才有动力

　　活下去是企业人力资源建设的唯一目的

　　围绕企业核心价值观构建人力资源体系

　　“土狼文化”，华为价值创造的文化支撑

　　围绕公司战略建立KPI指标

　　第二章华为薪酬与经济性激励政策

　　利益分享，华为内部虚拟股票机制

　　留人用人，华为公司薪酬体系战略

　　“利出一孔”，不为无效辛苦劳动埋单

　　易岗易薪，任职资格挂钩切身利益

　　贡献导向，华为卓越的激励性政策

　　第三章华为价值分配基本指导原则

　　按劳分配与按资分配

　　利益分配体现各自报酬定位

　　奖金分配向高绩效者倾斜

　　避免高福利为企业发展埋下隐患

　　华为非物质激励系统规划

　　第四章华为价值分配矛盾处理方式

　　效率优先，兼顾公平

　　历史贡献者与当前贡献者

　　个人利益与集体利益

　　管理篇关于华为以人为本的人力资源管理体系

　　第五章以人为本，以文化为核心

　　华为“左非右芳”时代

　　人与职的匹配理念

　　将企业文化融入人力资源管理中

　　核心文化，打造狼性团队......

　　《华为管理法》

　　活下去，永远是硬道理

　　对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。

　　对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理。

　　近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会产生矛盾，我们的核心竞争力就会得到升华，我们也就有生存的理由和生存的价值。

　　——摘自任正非《活下去是企业的硬道理》

　　【背景分析】

　　1997年，值华为公司创立10年之际，华为已经发展成为我国通信业的一家主流设备供应商。然而，华为的创始人任正非在总结这10年的发展历程时，却深有感触地说：“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样，才存活了10年。”

　　曾经有人形容说，军人出身的任正非，自从创建华为以后，就变成了一个“怕死”的人，华为也成为一个“怕死”的公司，“活下来”则成为华为最低，也是最高的战略目标。或许正是这种“求生”的本能，使得任正非在带领华为发展的历程中，始终秉持务实的精神，从而确保了企业在战略路线上的稳健发展。

　　在任正非的言论中，“活下去”似乎是一个很低的要求，甚至给人一种“目标太低”的感觉。然而，当我们看到国内平均每年有8万多家中小企业因破产倒闭而“死掉”时，才会从任正非质朴的语言中真正地体察出“活下去”的涵义与智慧。

　　一般来说，企业倒闭总会伴随很多原因，但其中一个非常重要的原因，往往是领导层战略决策失误，导致本来就有限的资源在配置上不合理，从而使企业成为一个吞噬与消耗资源的漏斗，最后关门大吉......

　　《华为人力资源管理》

　　价值篇

　　关于华为围绕价值展开的

　　人力资源建设

　　企业价值由什么来创造？

　　华为总裁任正非认为，资源会枯竭，唯有文化能够生生不息，

　　任何产品都是由人的智慧创造的。

　　任正非说，华为没有可依存的自然资源，

　　唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……

　　企业真正的潜在价值是人力资源。

　　任正非是这样说的，他也是这样带领华为做的，华为的人力资源建设，

　　也正是围绕着价值逐步展开的。

　　与动不动就把口号喊得“叮当”响，恨不得明天就是世界第一的创业者相比，

　　任正非的道理实在是太过朴素。

　　一批批口号喊得震天响的企业倒下了，而任正非却用这朴素的思想，

　　缔造了一个伟大企业，缔造了一个中国民营企业的奇迹。

　　第一章

　　华为人力资源建设的价值导向

　　什么是价值？华为的价值观是什么？华为长期信奉“以客户为中心”的企业核心价值观，华为的人力资源建设与变革，也是以企业核心价值为导向进行的。就像任正非说的那样，让客户满意是生存的基础，让股东满意是投资的目的，让员工满意才是公司能够持续发展的推动力。

　　“分赃”分得好，员工才有动力

　　华为员工爱加班，是因为“分赃”分得好。

　　现在许多企业都抱怨人力资源管理不好做，员工工作动力不足，工作积极性不高。造成这种情况的原因很多，从员工角度来说，主要原因是认识不到自己职位的重要性，认为自己拿这么点工资，没有必要那么卖力。从企业角度来说，公司薪酬结构不合理，也是造成这种情况的主要原因之一。

　　企业薪酬结构不合理，就会造成员工之间心理不平衡，进而导致工作积极性降低，甚至离职。合理的薪酬结构的最大作用就是培养员工积极工作的意识，也就是培养员工“我要干”而不是“公司要我干”的意识，借此把员工的主观能动性最大限度地调动起来......