推荐序

汤姆·格鲁伯（Tom Gruber）  

Siri的产品设计师和联合创始人

作为一名企业家和产品设计师，基于很现实的原因，我相当关注同理心①。最顶尖的产品经理、设计师、产品团队和领导者都是实践同理心的专家。他们能够理解和学习其他人的想法。这些人可能是顾客、产品或服务的用户或者利益相关的流程制定者。他们创造出来的产品能让几百万人都觉得“刚刚好”或者“符合直觉”，这绝不是巧合。

茵迪·扬（Indi Young）的这本书是练习同理心的实践手册。同理心是一项技能，而不是内在天赋。同理心是一种可以习得并通过练习来改进的思维模式。有一些最佳的练习方式、手段和工具可以帮助我们放下自我，关注于从其他人的视角来了解事情的实情。要真正做好并不容易，但是绝对值得！茵迪的书让我们了解到了如何能做到这点。

茵迪指导我们如何把同理心思维应用于参与产品的概念构建、设计或开发的人群中。我认为这特别有益于今天的高科技公司。它们内部充时间和资源极其有限，但期望又高，限制又多。公司目前的应对方式就是雇佣一些具备各种人才的全明星团队，跨职能和其他团队一起工作。但是，这些高科技人群，就像小猫一样需要经常安抚，像捷豹车内的气缸那样保养和呵护。自顶向下，军事化的命令和管理模式是无效的，必须依赖于相互协作、劝说、协商、建设性的妥协和分布式的决策。无论哪种沟通方式，我们都需要对他人持有同理心。

很多组织转用统计分析和测量的方式来尝试做出基于证据的决策，使参与产品开发的所有人对客观结果有统一的认识。这是非常明智的，但不能孤立使用。定量数据驱动流程可以优化共同的成果，忽略未测量的部分。定性数据驱动流程则优化个人成果，并拥抱案例研究和用户观点的繁杂性。我们如何能够从这些软指标来源获取数据，为定性的东西（如用户界面）做出决策呢？茵迪的这本书，为收集基于同理心的观察和对话主观数据提供了一个有价值的技术和分析的工具

常见问题解答

我们应该如何使用“同理心”这个词？

本书不是讲感受他人之感受的同理心，而是讲理解他人是如何思考的（头脑和内心想的是什么）。最重要的是，承认对方的思想和情感是合理的，即便他们和我们自己的理解不同。这份接纳有各种实用场景，尤其是在工作当中。本书探讨的是工作中的同理心，适用于创新和与人交流两个方面。第2章介绍不同种类的同理心之间细微的差异。

任何人都能习得同理心的应用吗？

对人产生好奇心是拥有同理心思维的关键。对他人的思考和经历感到适当的好奇是必要的。这样的好奇心开始的时候可能非常不起眼，但能够随着时间推移而慢慢成长。经常收到自己相关正反馈的人，可能一开始对其他人产生好奇心。另外，习惯于替他人解决问题的人（比如医生），可能要花较长时间才能放下自己的演绎推理思维模式，通过倾听来吸收更多信息和细节。这些标准将在第2章中讨论。

如何通过训练来提高同理心技能？

抓住每一个倾听他人的机会。练习放下内心的声音，认真倾听并发现找准时机多提问，力求真正理解对方。练习察觉自己的情绪反应，在影响倾听他人之前及时消除它。第4章要介绍一些可供尝试的练习。

如何从应聘候选人当中发现有同理心的人？

留意应聘者有没有对他人的好奇心且支持他人变得更好的意愿。这些都在第2章谈到。另外，如第4章所介绍的那样，看他是否能够倾听、是否能够克制内心的声音以及平息自己的情绪。

如何把通过同理心所获得的洞察传给同伴和决策者，甚至跨部门？

不断重复自己所听到的最清晰的故事。大声说出来之后，其他人的声音也会随之出现。在工作中，你的一个重要职责是“授粉”。把这些观念传给公司内有需要的人。第6章里有相应的建议。

同理心如何改进交互设计技能？

同理心并不能直接给出建议“如何让别人用你的方案”。同理心是深藏于我们大脑中的知识，等待着随时激发的创意灵感。当灵感出现时，我们通过同理心所获取的知识是支持、打磨或否定这个想法的基石。同理心能帮助团队决定整体方向和当前的运转，使之支持特定的人群。第6章展示了它的运作原理，第8章具体说明如何在组织内解决这个问题

本书使用指南

谁应该阅读这本书？

针对开发人员、设计人员、写东西的人以及决策者，这本书讲的是如何在工作中建立和应用同理心。同理心可以应用于非常广泛的领域。它可以帮助改进制度、流程、产品、服务和写作内容。它可以帮助改善人际关系。所以，如果需要参与以上任何一件事情（还有谁不需要呢？），这本书就是为你准备的。另外，“在工作中”这样的表达囊括你参与的所有（无论是否获得报酬的）活动：志愿者工作、课堂项目、爱好、协会及联盟等。从书中习得的同理心，能够渗透到生活中的各种领域，远远不只限于传统上的付费职业。

这本书能帮助你更好地觉察自己。如果正好想改一改自己的思维模式，这本书也很有帮助。它能让你从心智和情感上更加成熟、稳重。如果没有这样的打算，书中的概念也能为你提供一个坚实的职业技能改善框架。

无论是什么类型的主管，只要负责管理一定数量的人员或者负责公司损益表上的某些条目，那么也会发现这本书非常适用。它有助于你更好地支持团队成员，让他们充分展现自己的能力，还能帮你从众多的选择中找到合适的路径为支持对象提供更真诚、更有效的支持。

本书包含哪些内容？

本书的内容分成9章3个主题。

* 同理心在工作中起什么作用？

* 培养和建立同理心。

* 应用同理心（在公司内部参与协作创新的事情上）。

同理心在工作中起什么作用？

第1章“失去平衡的组织”描绘整体的轮廓，阐明只关注数据指标和看似科学的保证使得我们对决策和沟通失去正确判断的原因。

第2章“同理心可以带来平衡”解释同理心为什么并不只是感同身受。我们必须先培养和建立同理心，然后才能应用自如。

第3章“在工作中运用同理心”展示同理心是如何融入开发周期的。我们完全可以在自己的头脑中培养和应用同理心，也可以在开发的产品中提醒自己或者团队从中获得更好的见解。

培养和建立同理心

第4章“一种新的倾听方式”介绍倾听练习的指导方针。好的聆听者，应该只关注于对方所说的话，力求促进信任和建立融洽的关系。

第5章“理解话外音”提出了回顾每个故事和总结每个概念的思路。它可以帮助我们更深入透彻地理解他人。做总结虽然不是必须的，但它很强大，可以帮助我们澄清理解，发现自己。

应用同理心

第6章“为我们创造的产品（服务）应用同理心”讲的是如何在倾听环节中寻找并运用模式来区分受众并激发想法。同理心能帮助我们鼓励他人面对持久多变的挑战。

第7章“在工作场景中应用同理心”鼓励我们在倾听环节应用同理心，力求更好地理解和支持同伴、直属下属和领导。觉察到自己的反应以及他人的反应，能帮助我们改善协作方式。

第8章“在组织中应用同理心”展示在组织中做出细微改变和从竞争中另辟出路的不同选择方案。从对技术和方法的关注中走出来，有助于我们思考组织是如何考虑问题的。

第9章“下一步行动？”强调运用小步慢走的方式在日常工作中运用同理心。

本书还附带了什么资料？

本书配套网站包含一个博客和其他附加内容。书中的图表和其他说明性图片都在知识共享许可的条款下下载和引用。也可以在 Flickr站点中找到其他图片。

前    言

我之所以写这本书，是想给大家提供一种更容易把同理心这个观点带入工作中的方式。首先，我希望帮助大家做出更成熟、更能够在细微和个性之处反映出个性化思维方式的产品。我希望人们能发现并运用新的语言来描述他们创造的东西，而不是以技术的使用作为描述的基础。我希望在“创造”的定义上开阔大家的的思维，可以涵盖服务、流程、政策和写作内容等领域。是否能把观点带入我们的创造，完全取决于我们是否理解使用对象。理解对方实现某个意图的思考方式（比其用什么手段来实现）更重要。

我在书中引入了心智模型示意图（图1），但发现有些人在构建图表和使用这些词汇中越陷越深。（我过去使用“任务”这个词，过于注重从行为和产品导向上刻画这样的思考和反应。）这个示意图的强大之处在于能够比较人们是如何思考以及我们是如何支持他们的。示意图两侧的内容固定，有时会超出人们的预期。虽然我听到的大多数故事都来自于成功运用此图并反复优化的人，但我更担心那些因此而离开的人。我想要告诉他们，其实是有捷径的，一份图表，几天的全心投入就能轻松画出。说是这么说，但不是每个人都能接受。我担心的那些人也因此而回到关注于创造和个人使用经验，而不是在更广的认知和情感层面。

因此，我决定进一步拆分示意图的上半部分并关注于可表达的部分。倾听是一种变革性的技能。它让我们能够做到培养和建立同理心，以及理解他人心智蓝图。倾听能带来新的观点。不要在乎是否要包含所有的细节。即便只是倾听，不记录任何细节，我们的大脑仍然可以保留30%的新观点。留下来的这些足以让我们开展工作了。它足以抵消创造内容的局限。任何时候跟上一个人的思维框架并认真倾听，我们的大脑都会形成连锁反应，以至于几天之后都还能以稍微不同的视角来看待自己的工作。

在写这本书的时候，我也发现倾听对建立同理心有好处，这一点在工作场景中尤为明显。相当多的人每天都在和工作伙伴内耗，沟通不清晰，目标失衡，纠结，概念冲突，等等。

图1  

电影观众的心理模型，在水平线上描绘了思维、反应和指导原则并把相同概念的叠成一组。水平线下是电影制作公司提供的功能和服务

与同伴合作，指导直接下属，了解领导的想法，所有这些都离不开倾听。所以，我决定涵盖一些倾听工作伙伴的情景，其中包括完全放下自己的议程。放下自己的议程也是把所学知识传给工作伙伴的关键。所有一切相互关联。

倾听和发展所有工作相关人员的同理心将为我们提供坚实的基础。它会影响我们做出的决定、使用的词汇以及态度。

① 中文版编注：本书主要聚焦于认知同理心，不同于共情（或称“情感同理心”），主要是指基于共同的理解和认知。

《同理心：沟通、协作与创造力的奥秘》主要侧重于认知同理心，将帮助读者掌握如何收集、比较和协同不同的思维模式并在此基础上成功做出更好的决策，改进现有的策略，实现高效沟通与协作，进而实现卓越的创新和持续的发展。

《同理心：沟通、协作与创造力的奥秘》内容精彩，见解深刻，展示了如何培养和应用同理心。本书适合所有人阅读，尤其适合企业家、领导者、设计师和产品经理。

茵迪1987加州理工大学（Cal Poly）计算机科学本科毕业，科罗拉多州大学研究生毕业从“码农”锐变为交互设计师，曾经服务于Visa、Charles Schwab、ADP、Autodesk以及大量互联网创业公司（包括著名的WebVan）的员工一起工作。2001年作为Adaptive Path的创业合伙人，服务于Sybase、Agilent、Dow Corning、Microsoft、PeopleSoft及Qualcomm客户开展咨询活动。茵迪擅长深入理解客户所设计应用的受众，几乎总是运用研究方法和心智模型方法。她是计算机协会（Association for Computing Machinery，ACM）的终身会员。

目录

第1章  失去平衡的组织 1

     数据和分析为王 2

     对数据的用法不成熟 4

     滥用科学术语 6

     合作有限 7

     固步自封 7

     缺乏倾听 8

     他（她）为什么会选这个？ 9

     同理心可以帮助组织重新取得平衡 13

第2章  同理心可以带来平衡 15

     同理心可能和你想的不一样 16

     实践同理心 23

     “秀”的是理解，而非能力 25

第3章  在工作中运用同理心 29

     开发周期 30

     同理心培养和运用过程中的各个阶段 31

     倾听环节如何安排 35

     为什么远程连接也可以？ 38

     一次只听一个人讲 39

     不要问题清单 40

     力求简单 41

第4章  一种新的倾听方式 43

     一种完全不同的倾听方式 44

     留意三个要素 49

     随之起伏 52

     给予支持 58

     给予尊重 62

     保持中立 64

     善用情感同理心 67

     练习同理心 68

     小结 70

第5章  理解话外音 73

     挑出每个参与者描述的概念 75

     搞清楚每一个概念 78

     需要忽略哪些内容 79

     目标是变得更好 85

     总结每个概念 85

     从动词开始 87

     拓展出总结的其他部分 92

     不断修改直到清晰明了 92

     小结 96

第6章  为我们创造的产品（服务）应用同理心 99

     寻找模式 101

     根据模式建立行为细分 110

     激发创意 113

     解决更多问题 121

     小结 127

第7章  在工作场景中应用同理心 131

     与人合作 132

     带领团队 136

     理解上级 140

     了解自己 142

     小结 147

第8章  在组织中应用同理心 151

     站在组织角度来看 153

     从小处开始改变 154

     从既定的道路上另辟蹊径 158

     技巧练习 160

     小结 161

第9章  下一步行动 165

     向他人解释 166

     小步前进 167

     如果只能做一件事 167

     秘密议程 167

他（她）为什么会选这个？

大多数组织都没有注意到同理心（理解别人）的必要性——决策依据多样化，也是独特的。例如，人们参与地方市政的原因取决于出现的问题、地点和人。原因可能超过50种，不管谁来组织，都会因为如此庞大的数量而无法一一兼顾。因此，组织者一般先简单分出两个意见小组，然后再进行分组讨论。

考虑到当地孩子和餐厅的利益，要在公园开设专门的棒球场。

维持公园的非盈利性，保证社区免受持续的人流、垃圾、停车或噪音的干扰。

然而事实证明，如果要一一穷尽这50个原因，纷繁复杂的关系完全超乎想象。还好，更深层的决策指导原则往往可以集中到极少数几个意图上。

我打算为孩子或别的群体提供服务，因为他们的需要更多。

我想让社区成为一个更安全/更安静/更干净的地方。

我打算在本地做表率，献身于更大的事业。

我想让自己的资产升值。

我希望增加当地小企业的利润，使其茁壮成长。

可以看到，在每一组意见群体中，人们都希望使自己的资产升值。对如何实现这些目标进行辩论，可能（比围绕这两种观点进行极端讨论而引发媒体关注）更能吸引公民的广泛参与。

这种做法难在需要大家都摒除陋习——一直以来，每个人都只强调观点，用观点来表达内在逻辑推理。这种习惯可能来源于一种“快快快”的模式——工业文化总是追求每天完成更多的工作。 在这种愿望的驱使下，互动虽然加快了，但仍然停留在表面，因为大家的沟通前提是对别人的表达都有假设。这种速度还受到共同文化参照体系或刻板印象的影响，即使是开玩笑，也可能代表哲学的立场。“这个项目没戏，因为我们的时间太有限了”，类似的话实际意味着你面临着上司的威胁，认为自己无力改变现状，或者你分心了，对另一个话题更感兴趣，因而在自己负责的任务上没有取得任何实质性的进展。没有多少人愿意花时间了解这种说法的真正含义，所以交流仍然停留在表面。

有些文化执念于偏好和观点而妨碍了深层次的逻辑推理。另一些文化倾向于私底下表达个人观点，认为在公共场合把自己的观点强加于人是不礼貌的。一旦突破偏好和观点的限制，你会更理解别人的想法。比假设和观点更深入的，就是所谓的同理心。

对企业来说，更深层次的实质性理解是什么样子的呢？让我们看看支持外部客户的服务型组织的例子，比如航空公司和乘客。对乘客预订航班的情况进行研究，可以揭示出人们寻求最便宜又最不痛苦的航线的机制。图1.4中的航班看起来都不太舒服。

图1.4

在Hipmunk网站检索从旧金山到路易斯维尔的航班，发现没有直飞航班，“好痛苦”

深入研究并理解人们预订航班的动机，可以揭示出一些重要的推理过程。在经过若干个倾听乘客意见的调查问答之后，航空公司把乘客的动机和方法分为四组，有两组希望旅程时间越短越好，另外两组则希望延长飞行时间。有些人认为出行是任务，另一些人则愿意千方百计在空中多飞一会儿。有些人希望挤出时间而选择白天的航班，以便尽快回到家里或睡在自家床上。另一些人则喜欢在商务旅行中增加周末时间去打卡新的地方或看望家人。尽管这种行为也因人而异，但在大多数旅行中很常见。

为了找到可以充分满足个人意图的航班，任何一组乘客都必须花时间浏览航班、日期和时间的不同组合。在图1.5中，乘客必须在Kayak上浏览369个选项，才能找到符合自己要求的神奇而完美的航班。此外，由于到达目的地需要转机，所以乘客还必须考虑每个中转机场的情况。例如，前五架航班必须在因雷雨或雪天延误而闻名的机场中转。在图1.6中，航空公司正在鼓励乘客查看其他日期，以免错过更优选择。

图1.5

即便按照持续时间排序，Kayak上还有369个选项，“遭受暴击中”

图1.6

西南航空的航班比较少，这不奇怪，但它们会强烈要求再检查一下日期，以保证真的没有更优选择

然后，航空公司就开始“鼓捣”定量数据了：在这两组行为类型中，哪一种花钱更多？是否有理由先放一放其中一组量身定制的解决方案而优先考虑另外一组？青睐快速旅行的人冬季的花费要少一些，或者他们可能倾向于不需要转机的短途旅行，这意味着总的花费更少。

在本例中，实际上并不存在这样的相关性。航空公司并没有优先考虑某一组而创建不同的方法为每组乘客提供更好的服务。

为了更好地支持越快越好的那组乘客，你可以让他输入他必须参加的活动或到达目的地的日期和时间，无论是在家里还是出门在外，然后提供三四个选择，而不是几百个。根据乘客的情况和习惯，只筛选出少数几个选项，旅行社做得最多的就是这样的事情。此外，除了自己的服务，还可以显示更符合条件的选项。目前，所有航空公司或预订服务都不会向乘客展示需要与非合作航班联运的选项。但是，即使可能因为延误而错过接续航班（代价是中途候机时间是6个小时），仍然有很多人愿意冒这个险。

如果可以突破航班预订工具固有的限制，航空公司就能找到机会为乘客提供更贴心的服务。想象一下，是否可以根据乘客的旅行哲学、历史旅行记录和日程安排为他们提供定制选项列表（包括铁路和当地地面交通的合作伙伴，即旅程的延伸）。同样，其他组织，比如银行，也可以用这些信息将优惠措施提供给积攒里程的人，免费帮他们增加里程数。如果优惠只发给“快”的那组乘客，就会传递出类似的信息“银行其实并不理解或不关心这组乘客的动机和心理模式”。这些额外的信息代表不同的人做出不同抉择的原因，会深刻影响到可以从哪些方面改进服务。

同理心可以帮助组织重新取得平衡

信不信由你，其实捅破那层窗户纸并不难。一旦挖掘到左右着人们行为的更深层次的准则和思维逻辑，就能找出可靠、可重复的模式。这些模式可以帮助你厘清以前没人想过要支持的想法，审视以前只依赖于量化指标的决策，从而在此基础上改善服务体验。为达成深度理解而进行的交流可以促进人与人之间的协作，加强工作团队内部或跨部门的合作。同理心可以帮助组织在后工业、后数字的前沿创造性时代重新取得平衡，形成更清晰的目标。对于个人，同理心也可以帮助你更懂得养成倾听的习惯，更能理解他人。