本书是作者《产品创新管理——方法与案例》（2011年）一书的升级版，是作者《产品经理实务》（2018年）一书的进阶版。

        创新型企业需要培养产品经理，更需要培养能够为产品经理成长“保驾护航”的首席产品官（Chief Products Officer，CPO）！

        对于正在由“跟跑”走向“并跑”甚至走向“领跑”的创新型企业而言，首席产品官应该成为一个正式的公司领导职位。创新型企业应该凸显“产品”的重要性，应该通过“产品创新”实现持续增长，应该通过建立有效的产品创新管理体系实现持续成功创新“可复制”。

        首席产品官可能由公司董事长担任，也可能由公司总经理或者分管研发与创新的副总经理担任。不管谁出任公司首席产品官，关键是首席产品官要有强烈的企业家精神，要对企业“持续成功创新”负责，要对企业创新投资回报负责。首席产品官要成为创新型企业的“创新第一责任人”！

        本书以企业“创新第一责任人”——首席产品官为主要读者对象，与首席产品官一起探讨如何“建立高效创新体系，成就一流创新企业”。

        RDIM®体系融合了门径管理体系（Stage-Gate System，SGS）、集成产品开发体系（Integrated Product Development，IPD）、产品生命周期优化方法（Product And Cycle-time Excellence，PACE）及美国产品开发管理协会（Product Development and Management Association，PDMA）的新产品开发专业人士认证体系（New Product Development Professional，NPDP）等产品创新管理方法体系的精髓，具有系统性、完整性、针对性和实操性等特点。10余年来，RDIM®体系在不同地域、不同行业、不同规模、不同发展阶段、不同管理素养的200多家科技企业中广泛应用，验证了其适应性与有效性。

        建议创新型企业首席产品官采用“创新行动学习法（IALTM），带领企业中高层管理团队及创新骨干系统学习本书内容，及时将所学创新方法用于企业创新实践，解决创新问题、提升创新能力、改善创新绩效，最终建立起一套符合企业自身实际的“可复制”的产品创新管理体系。

 

 

        本书主体内容包括RDIM体系创新战略管理、创新前端管理、创新技术管理、创新团队管理、创新流程管理和创新项目管理等六大子系统，涵盖了企业持续成功创新的“六大关键成功要素”。

        RDIM®体系融合了门径管理体系（Stage-Gate System，SGS）、集成产品开发体系（Integrated Product Development，IPD）、产品生命周期优化方法（Product And Cycle-time Excellence，PACE）及美国产品开发管理协会（Product Development and Management Association，PDMA）的新产品开发专业人士认证体系（New Product Development Professional，NPDP）等产品创新管理方法体系的精髓，具有系统性、完整性、针对性和实操性等特点。10余年来，RDIM®体系在不同地域、不同行业、不同规模、不同发展阶段、不同管理素养的200多家科技企业中广泛应用，验证了其适应性与有效性。

 

 

        成海清为知行信创新咨询创始人，中鹏智创新管理研究院院长，深圳市创新方法研究会秘书长，深圳市自主创新大讲堂主持人。

        成海清是天津大学管理学博士，浙江大学创新管理博士后。1995-2005年，成海清先后在深圳某大型国企、香港知名科技企业任职中高层管理者。

        2006年，成海清在深圳南山区创立知行信创新咨询公司，专注于帮助科技创新型企业建立创新体系、培育创新人才、开发创新产品，实现持续成功创新。成海清是科技创新型企业“研发与产品创新管理体系（RDIM®）”提出者，是“卓越绩效咨询（EPCTM）”服务模式提出者，是“创新行动学习法（IALTM）”提出者。

        10余年来，成海清累计主持多个行业大中型科技企业产品创新管理体系建设咨询项目50个以上，累计培训企业中高层创新管理人才超过10000人次。

成海清专注于企业“产品创新管理”研究，主要研究内容包括：企业家创新哲学、产品创新管理体系建设、创新人才培养、创新标杆研究等。成海清博士出版的创新管理著作包括《产品创新管理》（2011），《创新辞典》（2015），《华为“傻”创新》（2016）和《产品经理实务》（2018）等。

 

 

第一章 产品创新管理体系概述 002

第一节 什么是产品 003

一、产品是客户愿意花钱购买的任何东西 003

二、产品是客户满足需求的手段 006

三、产品是企业赚钱的工具 008

第二节 什么是产品创新 012

一、由运营驱动走向创新驱动 012

二、产品创新是企业最重要的创新 013

三、产品创新的主要特点 015

第三节 评价企业产品创新管理水平 018

一、评价企业创新绩效 018

二、评价企业产品市场竞争力 020

三、评价企业创新能力成熟度 021

四、分析导致企业产品创新失败的根本原因 024

第四节 创新型企业呼唤首席产品官 027

一、首席产品官的主要职责 027

二、创新型企业为何需要设立首席产品官 031

三、首席产品官如何有效开展工作 032

 

第二章 创新战略管理 036

第一节 企业创新战略决策 038

一、建立产品线思维 038

二、梳理现有产品线 040

三、洞察新的战略机会 044

四、有效分配创新资源 053

第二节 产品线战略规划 058

一、产品线管理概述 058

二、设定产品线战略目标 062

三、规划客户需求 064

四、规划产品路线图 065

五、规划产品平台 067

六、规划技术路线图 069

七、产品线日常管理 070

第三节 产品差异化战略定位 073

一、目标客户定位 074

二、客户价值定位 078

三、商业模式定位 088

 

第三章 创新前端管理 098

第一节 产品创意产生 100

一、激发突破性新产品创意的重要性 101

二、阻碍企业产生突破性新产品创意的主要原因 102

三、如何营造良好的创新氛围 104

四、激发突破性新产品创意的主要方法 106

五、有效管理新产品创意 110

六、有效评审新产品创意 113

第二节 产品概念开发 115

一、优化新产品概念 116      

二、分析新产品概念 117

三、评审新产品概念 119

第三节 市场研究方法 122

一、市场研究的主要内容 123

二、二手市场研究 124

三、定性市场研究 125

四、定量市场研究 127

五、产品全生命周期的市场研究 129

第四节 客户需求研究 132

一、明确调研目的 132

二、确定调研对象 133

三、确定调研内容 134

四、确定调研方法 135

五、制订调研计划 136

六、实施调研计划 136

七、整理需求信息 138

八、确认需求信息 140

九、应用调研成果 140

第五节 产品定义 142

一、产品定义的重要性 142

二、产品定义的常见问题 143

三、产品定义的有效方法——质量功能展开 145

四、质量功能展开方法的价值 150

第六节 概念测试 153

一、概念测试的必要性 154

二、概念测试与客户需求研究的差异 155                          

三、概念测试步骤 155

第七节 项目立项分析 160

一、项目立项分析要回答的三个核心问题 161

二、项目立项分析的常见错误观点 161

三、项目立项分析的重要性 162

四、项目立项分析的质量要求 165

五、项目立项分析的团队组成 166

六、项目立项分析的主要内容 167

七、项目立项分析报告的更新 169

第八节 项目决策评审 171

一、项目决策评审的常见问题 171

二、组建跨职能的项目决策评审团队 174

三、制订项目决策评审准则 175

四、召开项目决策评审会议 177

 

第四章 创新技术管理 182

第一节 技术预研管理 184

一、技术预研的重要性 184

二、企业技术预研做得不好的主要原因 187

三、如何做好技术预研管理 188

四、采用TRIZ方法解决技术矛盾 193

第二节 技术重用管理 197

一、企业技术重用难的原因分析 198

二、技术重用的价值 199

三、技术要素梳理 200

四、技术要素定义 202             

五、技术要素呈现 203

六、技术要素重用 203

第三节 原材料/零部件归一管理 206

一、原材料/零部件不受控带来的坏处 206

二、原材料/零部件不受控的主要原因 207

三、设定原材料/零部件归一原则 208

四、梳理现有原材料/零部件 209

五、建立原材料/零部件优选库 210

六、管理原材料/零部件优先库 210

第四节 模块化设计 212

一、什么产品适合模块化设计 212

二、模块化设计的好处 213

三、模块划分 215

四、模块定义 216

五、模块设计 217

六、模块入库 218

七、模块调用 220

八、模块化运营 220

第五节 平台化开发 225

一、产品平台开发逻辑 225

二、基于平台开发产品的好处 228

三、产品平台建设与管理 228

 

第五章 创新团队管理 232

第一节 如何提升企业创新绩效 234

一、创新型企业运转低效的常见症状 234                                                

二、创新型企业的主要特点 239

三、知识工作者的主要特点 240

四、提升创新型企业组织绩效的三大“关键抓手” 242

第二节 创新型企业组织模式设计 247

一、创新型企业组织模式设计原则 247

二、创新型企业整体组织模式优化 248

三、创新型企业创新团队组织模式设计 255

四、产品开发团队组织模式设计 257

第三节 创新人才培养 274

一、创新人才类型 274

二、领导类创新人才的培养 277

三、管理类创新人才的培养 280

四、技术类创新人才的培养 294

第四节 创新团队考核与激励 301

一、创新团队考核与激励的常见误区 301

二、创新团队绩效管理与激励制度设计原则 303

三、创新团队绩效管理制度设计 304

四、创新团队激励制度设计 309

 

第六章 创新流程管理 318

第一节 流程体系简介 320

一、流程原理 320

二、流程文件构成 325

三、流程体系建设五步曲 329

四、建立流程型组织 337

第二节 产品创新管理流程体系建设 348                  

一、产品创新管理4D流程体系 348

二、产品创新管理流程体系各子阶段简介 352

三、产品创新管理流程体系建设要点 358

第三节 订单交付管理流程体系建设 361

一、订单绩效管理 362

二、订单团队管理 363

三、订单流程管理 366

四、订单项目管理 369

 

第七章 创新项目管理 372

第一节 项目管理基础 373

一、什么是项目 373

二、什么是项目管理 376

三、创新项目管理的常见误区 382

第二节 单项目管理 387

一、定义项目目标 387

二、制订项目计划 390

三、领导项目团队 399

四、监控项目过程 406

五、交付项目成果 412

第三节 组织级项目管理 415

一、项目组合管理 416

二、项目集管理 419

三、项目管理办公室（PMO）的设立与运转 420

四、建立项目型组织 423

    

第八章 首席产品官行动 428

一、转变创新观念（转观念） 429

二、建立创新体系（建体系） 432

三、培育创新人才（提能力） 433

四、持续成功创新（出精品） 434

附录 企业创新能力成熟度（ICMMTM）评估表 436

参考文献 441

致谢 443

 

        产品是满足客户需求的手段，产品是企业赚钱的工具，产品好才是真的好！

        （1）什么是产品？企业有产品吗？

        （2）企业有明确的产品概念和分类定义吗？

        （3）企业有专门的部门（专人）负责产品管理吗？管理的有效性如何？

        本节与大家分享对产品的认识，企业的CPO可以对照看看企业是否在对产品的认识方面存在一些误区。

        一、产品是客户愿意花钱购买的任何东西

        产品包括有形实物、软件、无形服务，以及集成了有形实物、软件和无形服务的解决方案等。简而言之，产品是客户愿意花钱购买的任何东西。只要客户愿意花钱购买，只要客户认为值，不管是有形的还是无形的，不管是硬件还是软件，不管是单一实物还是解决方案产品包，都是“产品”。

        产品是可以重复销售的标准化的东西。企业为什么要做可规模化生产的商品，而不做完全个性化的艺术品呢？主要原因是企业要面向规模广大的细分市场，要实现规模经济性，要以客户能够接受的价格销售产品。

        （一）产品的主要特点

        （1）产品是标准化的，可以重复销售，可以出售给尽可能多的人。例如，苹果公司的iPhone手机一度占据全球智能手机50%以上的市场份额。

        （2）允许在标准化的“基型产品（Basic Products）”的基础上做适当的个性化定制，或者推出配置不同的多款大同小异的系列产品，以适当满足客户的个性化需求。例如，客户可以定制不同动力、颜色、外观、内饰及安全配置的汽车等。

        （3）大规模定制是未来产品创新的主流方向。单一产品很难取得很大批量的销售量（苹果公司iPhone手机这样单款产品年销售量上亿台的经典案例很难“复制”），完全个性化的产品很难赚钱。大多数企业做产品要在完全标准化与完全个性化之间取得平衡，在较高标准化的基础上提供个性化定制。平台化开发和模块化设计是实现“大规模定制”的有效方法。

        （二）对产品认识的误区

        1．不认为软件是产品

        一些做软硬件结合的产品的企业只核算硬件成本，不核算软件成本，软件作为“赠品”送给客户。这样导致企业内部做软件开发的部门没有成就感，难以衡量这些部门的绩效。还有一些做纯软件的企业，也不认为自己是在做产品，而是在做“项目”。每做一个类似项目，都当成全新项目去做，重新写代码，导致重复工作量大、项目交付周期长、质量问题多、客户满意度低和回款周期长，企业赚钱难。其实，软件也是一种产品，软件也应该产品化、标准化，也应该核算成本，进行定价。即使对客户的报价中不体现软件价格，在企业内部也应该有部门之间的“交易价格”。例如，微软公司的Windows操作系统、Word和Excel等办公软件都是产品，都定价销售。

        2．不认为服务是产品

        服务的无形性导致很多企业不认为服务是产品，未能将服务产品化，未能将服务定价并进行单独销售。例如，一些做安防系统的企业，销售给客户的产品过了保质期后还需要进行维护，但出现的情况是一些企业要么继续提供无偿维护服务，要么不再进行维护。其实，这些企业可以对保质期后的产品或系统的维护服务进行定价，提供有偿服务。这样既可以为公司带来收入，也可以提高客户满意度，甚至可以带来后续的重复销售、交叉销售或引荐销售的机会。通过对服务进行产品化管理与经营，很多公司庞大的服务部门可以由成本中心转化为“利润中心”。当然，一个企业是否能够为客户提供“整体解决方案（Whole Solution）”，主要取决于企业的产品在客户解决方案中的地位。如果企业的产品在客户解决方案中居于核心或重要地位，企业有可能成为解决方案的服务提供商。相反，如果企业的产品在客户解决方案中居于次要或“边缘化”的地位，企业要主动追求“被集成”，通过其他主流厂商的解决方案将公司产品销售出去。

        综上，硬件是产品，软件是产品，服务是产品，硬件、软件与服务的结合形成的解决方案也是产品。产品需要“标准化”，产品要能“重复销售”。“项目型”公司要走向“产品型”公司，要在“基型产品”的基础上满足客户的个性化需求，实现“大规模定制”。当然，一个企业是否能够为客户提供“整体解决方案（Whole Solution）”，主要取决于企业的产品在客户解决方案中的地位。如果企业的产品在客户解决方案中居于核心或重要地位，企业有可能成为解决方案的服务提供商。相反，如果企业的产品在客户解决方案中居于次要或“边缘化”的地位，企业要主动追求“被集成”，通过其他主流厂商的解决方案将公司产品销售出去。

        3．不认为解决方案是产品

        一些提供集成服务的企业只是在做项目，为不同客户提供不同的解决方案，甚至将个性化的解决方案当成公司的核心竞争力。这样做的结果往往是项目交付周期长、交付质量差、客户满意度低、企业利润率低。其实，解决方案也是产品，企业要设立解决方案产品经理，将解决方案产品化，在标准化的解决方案产品的基础上再针对客户的实际需要进行适当的个性化，实现大规模定制。这样做既提高了公司的规模经济性，也满足了客户的个性化需求，双方皆大欢喜。