本书将从企业实际面临的业绩倍增问题入手，结合具体案例深入剖析问题，并利用双因子管理模型、智慧组织力落地系统、智慧组织力核心布局模型、战略布局、企业文化等方法着手解决问题。如果你正在为绩效问题而感到头疼，那么这本书很适合你。读完这本书可以让你找到绩效倍增的障碍所在，并可以将书中提供的方法运用到实际的管理工作中，发掘引爆绩效的秘密！

　　张远坤
　　资深咨询顾问
　　人力资源管理实战培训专家
　　“经营目标落地系统”咨询体系创始人
　　张远坤，十多年集团人力资源管理实战经验，曾在民营、国营、港资、外资企业工作，历任香港权智集团人力资源主管、健力宝集团人力资源经理、香港金德集团人力资源总监，对于企业管理及人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，后创办策对咨询机构，曾辅导上百家企业做过整体的经营目标落地系统咨询方案，创造不少引爆绩效的实战奇迹。

目录


01
业绩之痛：业绩倍增的障碍到底在哪里
老板是销售或技术出身，不懂管理 / 002
管理理念虽好，团队执行不给力 / 008
人才难遇，人才难留 / 012
哪疼医哪，不能系统地解决问题 / 016
人力资源经理不给力 / 020
缺少战略规划，员工和老板各有想法 / 024
02
引爆绩效：用好这套方案，真的能业绩倍增
重新定义绩效，实现业绩倍增 / 028
双因子管理模型 / 031
业绩倍增落地系统   / 036
03
战略布局：来一场富有创意的企业战略规划与前景研讨会
你是否有真正的战略 / 040
定战略的五个核心 / 045
核心员工利益分配机制确定 / 058
战略前景研讨开展形式——前景研讨会 / 060
04
战略动员：玩转战略发布会，激发全员目标与内在渴望
战略发布会的组织形式 / 064
战略发布会结果呈现 / 066
05
组织布局：重构组织职位体系，匹配业绩战斗需求
组织职位体系布局 / 074
优化组织职位体系流程 / 080
呈现组织职位体系成果 / 092
06
绩效布局：重塑绩效体系，让绩效目标层层分解到位
重塑绩效管理体系 / 100
以五会系统监控绩效实施，确保目标达成 / 122
07
动力布局：用好“八一”薪酬与股权激励，让员工对薪酬无可挑剔
你的企业薪酬体系问题在哪儿 / 128
薪酬福利体系布局 / 134
“八一”薪酬体系布局 / 140
股权激励：玩转股权激励体系，引爆全员战斗力 / 151
08
人才布局：构建人才培养与复制体系，不再为人才犯愁
人才难寻，你的问题在哪里 / 162
培训体系构成的三要素 / 168
企业内部学堂搭建 / 173
核心人才复制体系 / 175
后备人才资源池建设管理体系 / 188
09
绝对执行：做好月评审会与周例会，让战略目标执行到位
绩效评审的重要性 / 196
经营领导小组周例会 / 198
公司级KPI月度评审会 / 201
10
战略总结：做好年终总结表彰大会，让员工分享战略成果，再度升华战略高度
年终总结表彰大会 / 210
颁奖发现金奖励 / 212
年终总结表彰大会的成果展示 / 214
11
文化重塑：引领未来，让企业文化融入全员内心
使命、愿景、价值观呈现 / 218
企业文化的作用 / 219
企业使命、愿景、价值观提炼方法 / 221
企业歌曲案例呈现 / 223
业绩倍增落地系统与企业文化 / 225
企业文化如何落地 / 226
后　记 / 228

　　01
　　业绩之痛：
　　业绩倍增的障碍到底在哪里
　　在现代激烈的市场竞争环境中，“业绩倍增”是每一家企业都梦寐以求的事情。但是想要实现业绩倍增，对于企业来说却不是一件容易的事情。成功的路上，总是布满了荆棘与坎坷。影响企业业绩倍增的因素有很多，企业要想引爆绩效，探寻绩效倍增的秘密，就要找出业绩倍增的障碍，并消除这些障碍。本章主要讲述了企业所面临的业绩之痛，分别从六个方面阐述了企业所遇到的障碍，并通过案例对这些问题进行了具体的阐述。
　　老板是销售或技术出身，不懂管理
　　在职场上，老板的管理理念对团队起着至关重要的作用。一个人的力量是有限的，而一群人的力量就是无限的。组成团队工作，往往会达到事半功倍的效果。一个卓越的团队，依靠的是有魄力和智慧的老板。老板是水，可以把一盘散沙变成坚硬的混凝土，也可以把它变成一团扶不上墙的稀泥；老板是水，能载起企业这艘巨轮远航，也能让它倾覆，毫不夸张地说，企业生死存亡往往在老板的一念之间。因此，老板的管理理念和能力对企业的发展有着至关重要的作用。目前，我国一些中小型企业的老板，很多是销售或技术出身，根本不懂得如何管理自己的团队。
　　湖州织里某服装品牌企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是服装设计出身，只懂技术和销售。尽管有很好的产品，但是业绩一直达不到理想的状态，员工流失量大，市场很难打开。企业在运营的过程中，老板王某一直强调的是产品质量和数量，而对于自己的员工却疏于管理。经常有员工抱怨，旺季的时候单子多，老板要求没日没夜地加班，虽然也给了加班补贴或报酬，但是一位在公司上班两年多的老员工甲抱怨说，“我明明干的比乙多，为何他拿的工资比我高？”员工丙说，“我们虽然都是同样的工作岗位、同样的产品数量，但我做的质量比丁高，凭什么他拿的薪水和我一样高？”
　　公司没有一个明确的绩效考核制度，只是单一地强调产品的质量和产量，而忽视了员工因为分配不合理导致的各种负面影响的累积，从而使很多员工对公司和工作丧失了信心，整个团队最后呈现出一盘散沙的乱象，企业的业绩急剧下滑。
　　王某经营企业失败的原因可想而知，是因为其不懂如何管理团队，没有意识到企业人力资源管理的重要性。一个不懂得人力资源管理的老板，很明显不会在人力资源工作上花时间，不能全面理解员工的诉求和心声。目前一些企业老板在管理上存在的问题主要表现在以下几个方面：
　　企业管理依赖老板，团队涣散
　　一直以来，在一个企业内，老板就是“国王”，就是唯一的“神”，员工习惯唯老板马首是瞻，习惯看老板脸色行事，缺乏担当精神，企业的各项管理过于依赖老板。的确，老板之所以能成为老板，是因为他有过人的才能，有独特的魅力，有丰富的人脉资源，可以说老板就是企业的化身，是企业的“护身符”。可是，一旦老板管理出现失误，企业将会像失去控制的飞机一样立刻“坠亡”。
　　对于企业的持续发展来说，一个好的管理制度会比老板的个人意识更有作用。万科创始人王石曾说：“现在企业需要制度化，需要有个团队去管理，一把手在与不在，都应该照常运转。”除此之外，一个企业如果拥有完善的制度、清晰的流程，就可以规避企业内部、员工与员工之间、员工与领导层之间的矛盾，减少利益冲突，是建立良好人际关系的最佳办法。
　　据相关研究发现，一些中小型民营企业由于基础管理薄弱，缺少足够可操作的运作流程，企业的人力资源管理并不完善。这种情况导致大多数的企业还停留在经验管理时代，管理的随意性很大；另外，由于很多民营企业大多数源于家族式模式，管理层都是亲朋好友，企业内部交织着各种各样的关系，导致团队极其涣散。而对于中国人来说，最难逃避的就是人情的桎梏，这样就大大增加了企业管理的难度。如果有规范的制度、明确的绩效考核指标和完善的人力资源管理体系，实现以“制度理人”“以制度管事”，就可以在某种程度上淡化人情，能够使企业或者团队内部运作流畅。所以说，一个企业的长期发展，需要建立完善的制度体系，仅仅依赖老板个人终将导致企业走向失败之路，毕竟老板的精力是有限的。
　　广州某家民营企业，整个公司大大小小的事情都是老板亲自管理。大到公司的内部职位设计，小到每个部门的行政办公用品的购置，整个管理都依赖老板一个人。老板感觉筋疲力尽，员工也抱怨整个公司管理系统混乱，权力全部掌控在老板一个人手上。最终，这种情况导致整个团队涣散，老板也对此感到力不从心，公司也因此陷入困境。
　　过度依赖老板，必定会导致团队涣散。原因是老板带领团队用的是个人所学的一些技能和魅力，这些不成文的经验并不能像一个完整的制度体系那样，规范员工在工作中的行为。
　　成本高，利润率低
　　“成本高，利润率低”，可以说是现在很多中小型民营企业都在抱怨的问题。而且随着经济的发展、物价的快速上涨和价格战愈演愈烈，抱怨的声音也越来越大。面对盈利微薄的情况，企业在配置人力物力资源上，稍有差池就会使企业陷入亏损的境地。
　　导致企业“成本高、利润率低”的原因有很多。首先，是外部的市场环境。在中小型企业面临“倒闭潮”时，时任全国工商联主席黄孟复就指出：中小型企业当前的困难主要是能源原材料价格大幅度上涨、劳动力成本持续上升、税费负担较重、人民币不断升值等多种外部因素导致企业成本急剧增加，利润空间遭到严重挤压。其中，不少小微型企业的利润出现大幅度下降，相当一部分的企业处于亏损边缘。其次，是内部原因。企业的组织结构不优、人力资源管理体系不好、老板的管理能力不强等都是导致企业成本高、利润低的主要内部因素。很多企业的老板，为了使企业获得最大的利润，盲目地去投资一些项目，结果导致企业面临经营危机。
　　浙江某企业的一个老板想要做一个商城，他舍不得花钱去请专业的人力资源管理公司，而是自己模仿京东和淘宝做了一套管理模式。他起初的想法是做一个网上商城，想通过这个网上商城卖一些全国各地比较有特色的产品，并且找社区对接售后服务，想利用互联网拥抱社区的力量来做大企业。然而，“理想很丰满，现实很骨感”，这个商城只是生搬硬套淘宝的管理模式，最终导致线上的订单跟线下的物流一片混乱。该老板花了一年时间开发这个项目，投资了两千万进去，最终以失败收场。
　　这位老板投入了很多时间、人力、物力、财力，但是最后还是以失败收场。可以说是花费大量的成本，而利润率为零。导致这一问题的最根本原因在于，老板只管怎么去挣钱，而忽略了管理。照搬京东和淘宝的销售模式和商业模式，却没有想过这些模式是否适合自身企业的发展。最终导致大量资源浪费，企业以失败收场。因此，一个企业能否顺利发展，除了要去应对一些外部市场环境造成的影响，更需要做的是解决内部管理问题。
　　薪资年年调，报酬不公平
　　公司薪资福利制度对提高员工积极性有着十分重要的作用。然而现在很多企业的考核制度存在很大的弊端，薪资每年都会调整，但报酬却存在不公平的现象。以至于员工经常抱怨，到最后甚至会出现大罢工事件。
　　2014年6月，四川省某知名酒厂生产总部近千名员工罢工。工人们拉着横幅在街上游走，声讨集团对工人的不公平待遇。员工抱怨，该集团从2014年5月份公布涨工资方案之前，酿造车间工人每月的基本工资为1700~1800元，加上加班费500元和其他项目，共计2300~2400元。加班费还是为了应对3月份以来劳工荒而执行的。很多员工离职后，员工人数减少了，但单位生产量增加了，为了调动员工积极性，老板设立了每个产次的超产奖，鼓励员工多劳多得。但是这个奖项设置得比较苛刻，很难拿到，基本上等于形同虚设。员工当然不干了，纷纷要求老板直接加薪，老板应允的是在原有的基本工资基础上加薪500元，从3月份开始实施，但是加班费却又被变相取消。老板的这种“羊毛出在羊身上”的激励做法最终激起了员工内心的不满，演变为这次事件的导火索。
　　其实，无论是大集团还是中小型企业都会出现这种情况。一些淡旺季明显的企业，在旺季的时候，工作量倍增，员工经常熬夜加班，但是却没有加班费。通常情况下，面对这种问题，老板只会简单说几句鼓励的话，例如：你们辛苦了！旺季的时候大家辛苦点、累点，淡季的时候大家就可以好好休息了。还有些老板甚至几句鼓励的话都不会说，只会抱怨员工的工作效率太低。遇到这样的情况，如果老板这么做，不但不会激发员工的动力，反而消减了员工的积极性。
　　员工工作积极性低下或者罢工事件的发生会直接影响整个企业内部的发展，也会对企业外部的名声造成影响。
　　出现这些情况的主要原因是不公平的考核和薪酬制度！中国有句古语：“不患寡，而患不均”。同样的道理，其实在企业里员工永远都在抱怨薪资低，而真正造成人才流失的，往往是由于报酬不公平。西方管理学的激励理论也认为只有在员工感觉“公平”的情况下，员工才会受到强有力的激励。
　　如何有效、科学、合理地提升员工工资，是企业人力资源管理中最为重要的一项工作。然而很多企业却忽视了这一点，不了解如何去提升员工工资，或者只是教条式、僵硬地照搬某个原则。最后，不仅会影响员工工作的积极性，还可能因此导致核心人才大量流失。这将会给企业带来灭顶之灾。
　　员工没激情、企业没活力。所以说企业业绩上不去，发展速度缓慢，其中一点就要归结于不公平的考核制度和薪酬制度。不公平的报酬会降低员工对公司的满意度，同时影响着员工的积极性和进取心，严重的会直接影响员工的去留。
　　因此，企业要提高绩效，首先要做的是让自己的员工对自己的公司满意，这就必须要建立一个完善的绩效管理系统和完善的薪资制度。企业处理好这些问题，会大大降低员工的离职率，提升工作效率，企业的业绩自然会随之得到有效地提升。
　　绩效管理变成“鸡肋”
　　绩效管理是企业和员工绩效得以提高的重要工具，通过绩效考核可以暴露员工在工作中出现的一些低效率的行为，强化已有的正确行为，同时也是企业制订薪酬、晋升、奖励等考核制度的依据。然而，现在很多企业老板不懂、不擅于运用绩效管理，团队业绩、企业发展沦为“远大空”的笑谈，绩效考核变成“鸡肋”。
　　对于绩效管理这件事，很多老板常常抱怨，绩效考核难见成效。人力资源部辛苦建立的绩效管理体系变成了没有意义的填表和打分游戏。这些看似很完美的考核制度最终也只是一个“聋子的耳朵”，反而成了企业和员工的负担。有些企业片面强调对工作结果的考核，或者重点围绕某项工作的工作行为、方式及结果进行考核，忽略了对人内在潜能的激发。最终导致绩效考核出现一种不好的情况：员工只做你考核范围之内的，而不是做你想要的。这显然令绩效管理成为一种“形式”，失去了存在的意义。
　　某家网络资讯服务民营企业，为了激励员工在工作中发挥最大的潜能，便让人力资源部开始做绩效考核。人力资源部按照老板的要求制作了一份简单的考核细则，考核的形式是：市场部经理把20份内容一样的考核表发给员工，让他们自己结合自己的情况给自己打分，然后收齐交给人力资源部。人力资源部拿到表后，也没有对此做出任何反馈。考核结果的运用是：把员工的工资进行拆分，其中部分工资变成了绩效奖金，并根据最终考评结果来决定每一位员工合理的报酬。但是，运行了一段时间后，员工都纷纷开始抱怨这种考核制度只是流于“形式”，不能真正体现出他们的工作业绩与报酬挂钩，对企业管理产生了严重的不满。
　　这种“走过场”式的考核自然就成了一种填表游戏，员工的绩效无从说起。由于没有系统的评价、反馈、再考核等系统做支撑，员工不知道如何评价自己，更不知道自己哪里做得好、哪里需要改进。甚至有些企业的人力资源管理者都没有明白“绩效管理”和“绩效考核”的真正区别在哪里。
　　绩效考核是绩效管理的一个组成部分，它是对某项工作结果的评价。绩效管理是将企业长期或短期目标进行指标分解，并不断督促团队、员工去达成企业目标的管理过程。绩效考核的作用是对团队和员工某项工作的结果进行鉴定，依此实现利益分配并给予奖励或处罚，它偏重的是结果。而绩效管理是在某项工作的开始之初就进行了介入，贯穿于工作的始终，它更注重企业与员工的共同成长，它偏重的是过程。
　　然而在企业实际的人力资源管理中，大多数都是推行了绩效考核而并非绩效管理，且绩效考核也只是“鸡肋”式存在，这种考核流于形式，弃之可惜食而无味。对于员工来说，这种考核方式会给他们的内心造成很大的负面影响，这些影响很可能导致员工对绩效考核产生心理抗拒而采取不合作或抵制的行为。所以说，这种“形式”主义的考核制度不仅会影响员工的心理，而且会降低企业的绩效，制约企业的发展。
　　管理理念虽好，团队执行不给力
　　对于一个企业来说，如何才能更好地发展？当然是要有一个执行力超强的团队，它能将企业战略与决策转化为实施结果。中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。很多企业的人力资源管理就存在一个严重的问题：管理者的管理理念很好，但是团队缺乏执行力。
　　一个好的管理者不仅应该具备好的管理理念，更应该具备让团队将理念高速、高效转化为结果的管理技能，生搬硬套书本里的管理知识是无法管理好一个团队的。管理理念好，但是执行力远远不够，具体表现在以下几个方面：
　　EMBA不好用
　　EMBA是指高级管理人员工商管理硕士，理论上是具有高度政治素养、责任心和职业道德的管理精英。现在很多企业的老板，在招聘时都很看重EMBA毕业的应聘者。但是他们往往忽略了一点，这种理念性的东西如果无法落实到企业实际的管理工作中，是不存在任何意义的，甚至会阻碍企业的发展。
　　中山有一家房地产公司，在企业管理方面遇到一些问题，一直想引进一套企业人力资源管理体系。在相当长的一段时间内公司存在的问题是：公司目标不明确，整个核心团队跟老板貌合神离，公司迫切需要改革。但是老板一直犹豫，不舍得花费几十万的咨询费去找专业的人力资源咨询公司，企图通过自己读完EMBA再来解决企业问题。EMBA学起来的确让人激动、振奋，但是却很难把这些理论性的东西落实到实际的管理工作中，企业也并没有因为老板拿到EMBA的证书而得到改善。
　　为什么？第一，老板的理念上去了，高管的理念没有跟上去；第二，老板在听课的过程中，只是听到了老师的部分观点，“管中窥豹”又如何能让这些观点很好地落地呢？这两种原因导致老板即便很深入地读懂了EMBA，但也未必能给企业管理带来太大改善。
　　其实，该公司需要解决的问题很明显：一是必须要解决公司的战斗目标问题；二是必须解决核心团队年终利益的分配问题；三是必须要搞好整个公司的平衡和公平问题。如果这些问题不解决，公司不是由外部被攻破的，而是从内部垮掉的。这些问题不是读懂了EMBA就能解决的。
　　目前，有很多人学EMBA，特别是一些老板过于迷信EMBA。但是更多实际情况所反映出来的是，一些企业的老板在听完EMBA后不仅没有把公司做大，反而把公司做垮了。导致这一结果的原因是他把老师教的东西理解错了。这不是老师的错，而是他们自己的错。老师上课传输的一些理论知识并不能完全直接套用。企业的管理涉及很多方面的因素，而一些老板操之过急，为了能够在最快的时间内让企业获得预期的利润，直接照搬书上的理论知识，而没有考虑企业自身内部的资源和外部市场环境，不知道如何真正去落地这个企业管理的具体方案。最后，不仅不会让企业获得更好的发展，反而会让企业陷入困境。
　　中高管靠不住
　　对于企业老板来说，都想招聘优秀的人才，但是引进人才是需要高薪酬做代价的。目前，人才难觅是很多中小型民营企业面临的一个严重的问题。在招聘人才的时候，企业经常遇到两种情况：一种是有能力的人才不是要求股份就是高薪，而企业不愿意给或是给不起，于是双方谈不拢；另一种情况自然是出低价招聘一些人过来，企业又觉得人家能力不强，不能胜任企业的管理工作。能力强的跟你谈股份，谈股份老板不愿意给；工资低的能力低，表面是降低了企业的成本，但是也并不能给企业带来什么利益，甚至可能通过他所谓的一套“野路子”把公司搞得越来越差。所以，在这种人才引进的模式下，最终导致中高管靠不住。
　　深圳一家企业的老板，为了让公司快速发展，找来同行业全球领先的外资企业的高级VP，VP一来就提出很多硬性条件，并要求公司配备很多资源。后来这个老板股份舍不得给，高薪酬舍不得给，资源也不舍得配，高级VP自然就离职了。企业经历了高级VP三个月的改革，被改得乱七八糟，没有取得任何实质性的结果，还因此支付了极高的管理成本，双方最终不欢而散。
　　这是公司人力资源在引入高级管理人才方面遇到的难题。这种问题产生的原因是水土不服。这位高管之前在外资公司就职，担任的职位很高，自然要的待遇是不一样的，报酬是不一样的，并且要求配置人员也是不一样的。但是，他到了这家中小型企业发现要这个没有那个也没有，最后“水土不服”，根本无法适应这种中小型企业的管理模式和生存环境，最后只能选择离开。
　　很多企业为了降低成本，请一些有在大公司工作背景的中高管来担任公司高级管理。遇到个能说会道的，就认为对方在管理上面很有能力，结果最后发现这些中高层不是人才是“庸才”。在管理上给企业出的一些点子根本经不起实践的检验，企业按照他们的构想进行改革，最后沦落到一败涂地、一塌糊涂的境地。毕竟这些大公司大企业的中高管站位没有那么高，他们或许是很好的“相才”，但其格局还不足以成为把控全局的“将才”。
　　综上所述，企业管理出现问题的另外一些原因是企业的中高层靠不住。现在企业在招聘中高层人才方面面临的问题可以分为两种情况：一个是请一些优秀的职业经理人来，由于公司架构没达到这个阶段，出现水土不服，反而把这个公司搞砸了；第二个是老板的想法很好，招了一些所谓的人才进来，实际上没有这个能力也无法匹配。
　　内部方案落地难
　　俗话说“凡事预则立，不预则废”，这个道理任何人都知道。有很多企业都设计了人力资源管理体系和规划，但是真正把这些方案落实到企业实际运营中的却没有几个。
　　在市场竞争激烈的今天，人才，特别是高端人才匮乏的时代，管好企业现有人才，加强人力资源管理的重要性可想而知。但是实际情况是，很多企业制定了内部方案，由于缺乏专业化、系统化，制定出来的方案“头痛医头、脚痛医脚”，很难取得实效。
　　有些中小型民营企业的老板为了做好公司的人力资源管理工作，不惜重金在外聘请高级的人力资源管理总监。有些人力资源总监确实具有硬实力，这些硬实力包括薪酬、绩效、战略等，但是他制定的方案却落不了地。做人力资源管理工作并不是一件简单的事情，如果你制定的方案在公司行不通，你所有的努力也终将只是徒劳。
　　做人力资源管理，你需要搞定你的老板、搞定中层领导、搞定利益。而这些工作需要你掌握人力资源管理中60%~70%的诀窍。但是很多高级的人力资源总监只会制定方案，而做不到这些其他的工作诀窍。于是导致最后辛辛苦苦做出来的方案无法执行，自己徒劳无功，对工作也失去信心，甚至就此葬送了职业生涯。
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